现代管理学之父德鲁克曾经说过，任何一个企业想做得很好，必须要有一些经营理论，而经营理论的基础构成就是以下三个重要的假设。

一是怎么看待环境。比如我们今天怎么看待全球化、数字技术，怎么看待产业颠覆、迭代和更新，怎么看待消费人群的改变以及90后、00后陆续成为世界主流。二是组织的使命是什么。要明确自己的特殊使命。三是完成组织使命所需要的核心能力。

从这个角度看，我们会发现很多优秀企业都基本解决了这一问题。哈佛大学有两位教授在研究中发现，文化和长期业绩之间有非常明显的关系。从这个视角去研究过去30年中国领先企业的时候，我们会得出与哈佛大学教授一样的结论。

苹果的产品为什么能打动人？原因在它的假设中。它认为设计是人类创造物的根本灵魂，是通过产品、服务和外在的连续表现来体现的。这是它的基本假设，所以它以设计切入，让人产生共鸣；微软成为世界上市值过万亿美元的公司，很重要的一个原因是它的假设，即技术是全民化、个性化、具有同理心的，它的使命是助力全球每个人、每个组织成就不凡。

再看中国的公司。华为是以客户为中心，把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这是它的基本假设。2019年腾讯将企业使命更新为“用户为本，科技向善”。新希望六和的理念是“为耕者谋利，为食者造福”。能走到世界领先位置的中国企业，其共同特征就是其底层假设具有很强的支撑能力。当企业具有底层逻辑，且逻辑符合长期主义时，这一底层逻辑便可以支撑它走向世界。

长期主义的基本假设，要明确三个根本性的逻辑。第一，企业与环境是共生关系；第二，企业有能力去认知世界；第三，企业的使命必须是向善的，且向善的力量能让企业获得真正的能量来源。

如何成为长期主义者？要做到价值共生。笔者发现那些优秀的企业都在努力地践行价值共生。比如华为实施数字行动计划，花10年时间帮助108个国家的30000名学生提升数字技能。

近年电商给线下实体店带来巨大冲击，可7-Eleven这家被称为社区店的零售公司却没有受到太大影响，原因是它创建了命运共同体，与合作方共同应对新挑战。

根据这些领先企业的实践，笔者认为要成为长期主义者，就需要在价值共生中做出贡献，要在以下三件事情上做出努力。

第一，确立共生战略。数字化时代的战略认知要从“竞争逻辑”转向“共生逻辑”。在工业时代，顾客需求相对有限，而企业需要满足顾客需求，所以企业之间是竞争关系，会有输赢。到了数字化时代，企业不是满足顾客需求，而是创造顾客需求以及实现顾客价值。这时，你会发现企业不是用比较优势来发展，而是必须与更多人合作，创造新空间。此时，企业间不是竞争关系而是共生关系，不计较输赢，而是致力于生长。

小米是《财富》500强中最年轻的企业，成立9年进入《财富》500强，原因是它能更广泛地连接和共生。金蝶能在数字化转型的浪潮中脱颖而出，离不开坚持共生战略，以及与合作伙伴、客户共同探索、整合、应用新的云技术与数字技术。

第二，组织进化为共生型组织。企业发展最重要的价值实现路径就是做共生型组织，因为单体组织很难创造价值，必须跟更多跨领域的价值网络结合，才可以为顾客创造价值。共生型组织具有四个特点：互为主体、整体多利、柔韧灵活、协同效率。

打造共生型组织需要有四重境界。首先，要有共生的信仰，要相信每个人都愿意做得更好，商业是一种力量，能够推动人类进步。其次，要回到顾客端，为顾客创造价值。长期主义和顾客主义是一种信仰，信仰长期，信仰顾客，可以帮助你在今天不确定的环境中拥有定力，定力即源于你对长期的承诺、对顾客的承诺。再次，通过技术穿透方式重塑商业模式与管理模式。最后，通过“无我”的领导方式和其他人共同打造共生型组织。

共生型组织可以让企业获得连接、共享的价值，这种价值让很多企业因为共生型组织变得非常有意义。例如腾讯做医疗，是与医生群体形成共生关系，使医生诊断片子的准确率更高。当它为医生做好辅助诊断时，就提供了更好的顾客价值。

第三，树立长期主义的价值观。只有长期主义的价值观才能够让我们超越变化。在动荡时代，企业怎样获得成功？跟踪研究近30年的中国优秀企业，笔者发现只有那些真正超越变化的长期主义者，而不是机会主义者才能存续下来。只有长期主义，才可以让企业应对动荡环境。

长期主义的基本假设中，最核心的是要回到生活中去。生意是生活的意义，这是笔者给生意下的定义。我们的生活没有终点，商业才得以永续。所以，商业与人之间的关系最重要的是商业要提供生活方案，而不是仅仅销售商品。理解了这个概念，就理解了技术的概念。技术可以拓展我们的生活空间，让我们更舒适。理解了这个概念，便会发现互联网技术、数字技术让商业更繁荣，市场空间更大，发展的可能性更多。