郑锋履任京东七鲜总裁一职，已有一年时间。期间七鲜少有消息传出，引发业界诸多猜测。

12月22日，郑锋解答了上述疑问。他表示，七鲜超市目前有47家门店，线上销售占比约为55%。其中经营三年以上门店均已实现盈利，京东对于七鲜也从未想过放弃。接下来，试水4000平方米大店、增加非生鲜品类、推出Plus付费会员，会成为七鲜三大业务调整方向。七鲜也将以华北、华南为两大核心区域重点发力，并将大湾区作为第二增长引擎。

可见，七鲜已发出提速讯号。郑锋表示希望用5-7年时间进入中国连锁零售业第一阵营，与永辉、华润万家、沃尔玛等企业处于同等水平。

这一方面证明了七鲜阶段性完成模式测试。可比门店销售额双位数增长，不良体验率、APP缺货率、履约率等核心数据优化是七鲜已经具备的能力基础。另一方面，七鲜也在京东超市全渠道战略承担了促进增长的重要角色。今年恰好是京东全渠道战略进入“冲刺期”的关键节点，七鲜选择当下提速也就具有战略协同意义。

《第三只眼看零售》注意到，作为与盒马鲜生、超级物种几乎同期诞生的“新零售物种”，七鲜此前发展速度较慢。因而选择当下节点提速，七鲜也进行了一系列路线调整，体现出七鲜对线下业态布局的最新判断。

针对线上线下占比孰轻孰重这一问题。七鲜认为不应一味提升线上占比，占比过高甚至有可能导致企业不能盈利。为此，通过商品结构优化、重做“一站式购齐”体验、与MUJI开出店中店等动作，均为七鲜吸引消费者重新到店的尝试方向。

在开店计划方面，七鲜也对联合布局提高重视度。例如它在湖南与当地区域龙头步步高成立合资公司，在业态拓展中与万科、龙湖、大悦城等商业地产头部品牌达成合作，既有利于七鲜利用成熟资源实现价值最大化，也能够推动七鲜试水模式输出等增长可能。

《第三只眼看零售》认为，相比较三年前互联网企业只强调线上流量、到家服务等观点，当前回归实体价值是一大变化。这既推动了七鲜等互联网企业的战略调整， 也关系到未来生鲜零售卖场的市场格局。

多店型、多模式发展，重返“一站式购齐”

从七鲜发展来看，多样化布局是一大特点。它在中、小店型外，还计划拓展4000平方米大店，用来适用不同商圈。针对品类、区域特性，七鲜也尝试了自营、成立合资公司、合作店中店等多种开店模式。

《第三只眼看零售》了解到，当前七鲜主要有两个业态。其中七鲜超市属于主力店型，目前已开出47家门店。其门店面积在2000-3000平方米左右，定位中型店，主要围绕购物中心、成熟商圈等区域布局。七鲜生活为七鲜旗下社区小店业态，定位为社区餐桌美食店、社区生鲜店、社区便利店的综合升级版业态，单店面积300-400平方米不等，主要提供到家服务。

过去一年中，七鲜围绕上述业态做了三件事情，是七鲜当下提速的基础准备。

第一件是提升自身经营效率，调整关键步骤。包括周转率、增长率、利润率、毛利率、好评率等指标，均是七鲜内部衡量效率提升的重要维度。例如针对线上线下一体化运营中的履约效率提升，七鲜即在过去一年中调整确定将此前的悬挂链全场拣货模式改为店内仓拣货模式。

“悬挂链模式是让员工在卖场拣货，随后将商品通过悬挂链集单到后场，再分配到配送箱中，最后配送给用户。但是我们今年发现，在门店单量快速增长的时候，悬挂链已经无法满足效率需求。所以我们改为店内仓拣货。即在卖场后场圈出一块区域，通过算法、经验筛选出高频商品，使拣货员通过店内仓即可完成60%-70%订单商品的拣货动作。改动之后，一单商品从用户下单到拣货完成，最短可缩短至5分钟。“郑锋解释称。

第二件是优化商品结构、叠加非生鲜品类。一位曾经参与京东7FRESH项目的相关人士对《第三只眼看零售》表示，“七鲜开店之初，考虑到线上线下一体化之后的商品周转以及供应链效率，精选出3500支动销率高的商品来满足消费者。当时，京东七鲜开业三天平均动销率达到87%，后期维持在80%左右，库存周转天数不到4天，是行业平均水平的八分之一。”

但随着七鲜进一步运营，其团队发现消费者实际上仍然具有一站式购齐需求。那么，如何让卖场在保障坪效、品效的背景下如何满足需求，就是七鲜过去一年的探索方向。郑锋表示，其答案就是抓住家庭购物决策者人群，选择性扩品。

七鲜发现，家庭月收入在3万元以上，年龄在26-55岁之间的三口之家是其主流用户。其中年轻女性是家庭中的购物决策者。为此，七鲜以此为依据增加了母婴、百货、家居等品类。同时根据女性需求推出“控卡餐”等饮食提案。

考虑到让专业的人做专业的事，七鲜探索的第三件事即体现在开店过程中的合作模式上。

例如在扩张区域市场时，七鲜与步步高尝试了成立合资公司的开店模式，从而在湖南区域借用步步高资源，快速打开市场。针对自己不擅长的家居、百货等品类，七鲜即与MUJI达成合作，以店中店模式进驻MUJI卖场。这不仅使七鲜、MUJI互相达成品牌背书，提升用户影响力；也在品类经营上做到优势互补。同时，七鲜也和龙湖、万科等头部商业地产品牌达成战略合作，从而在以华南、华北为核心的基础上展开全国扩张。

在此基础上，七鲜也推出其最新店型规划，即开出4000平方米大店，其内部将其定义为“7F PLUS”。

郑锋对此表示，七鲜在2022年会有意识新开一些大店，目前已有签约、施工门店进入筹备期。原因在于，七鲜希望在保持原有商品核心品类和竞争力之外，能够引入更多附加性品类，来让用户真正重新体验到“一站式购齐”感觉。

会员总数突破800万，全渠道增长进入“冲刺期”

七鲜为什么选择当下节点宣布提速？

《第三只眼看零售》认为，主要原因是七鲜阶段性完成了业态模型探索，在条件基本成熟后开始规模化扩张。但还有一个不能忽略的因素，即京东超市全渠道战略自今年开始进入“冲刺期”。而七鲜在其中扮演了重要角色。

据了解，在京东全渠道布局中，包括线上渠道、线下渠道、创新渠道三大板块在内，共有25个大类渠道，强控场布局近3000家线下门店、可调动商家门店超10000家，是京东超市的重要基础。

京东希望将供应链管理、数字化运营、整合营销三大能力贯穿到上述25个大类渠道中，实现货、人的统一，从而推动成本、效率和用户体验的进一步优化。而七鲜即成为京东线下渠道板块中京东自有渠道中的关键组成部分。

对比可知，在京东自有线下渠道中，分别有七鲜、京东母婴生活馆以及华冠超市三大业务。其中京东母婴生活馆主营品类相对聚焦，华冠超市只在北京房山等区域经营，因此具有全国扩张可能、又围绕“一日三餐”这一高频场景布局的业务即只有七鲜。

那么，七鲜的业绩增长、全渠道发展态势会直接关系到京东超市全渠道战略能否达成目标。“今年是京东全渠道战略的冲刺年，七鲜也承担着京东全渠道增长的重要角色。”郑锋对此表示。

为此，在业态扩张之外，七鲜也计划进一步完善其全渠道布局。《第三只眼看零售》注意到，强化会员运营，让消费者能够贯穿全渠道场景体验，是七鲜的重要策略。

七鲜目前有两大会员体系，其一是自今年9月推出的成长会员体系，分为普通会员、黄金会员、铂金会员三个等级。消费者通过购物频次、购物金额增长，即可完成会员升级。据七鲜官方数据显示，其当前会员总数为800多万，铂金会员人数占比约为26%，属于七鲜会员体系中具备购物粘性、消费能力的核心客群。

其二是七鲜计划在2021年底上线的PLUS付费会员。该会籍会与京东PULS会员打通。从而在为消费者提供更多会员价值的同时，进一步贯穿京东全渠道场景。

有了会员基础打底，七鲜一方面可以培养一批经过筛选的高粘性客群，精准了解其需求。随后通过营销运营、商品运营、服务体验等方面，即可以使这些消费者在相对应的购物场景中进入七鲜消费。

“七鲜未来想做的，是精确聚焦用户，把他们所需要东西提前推荐好。同时在不同价格带、功能、品牌等维度上，只提供1-2个选择，帮助用户选品，七鲜供应链也会朝这个方向去做。”郑锋解释称。

另一方面，建立会员制也会为七鲜探索会员店业态留下开口，从更多购物场景中链接消费者。

郑锋对此表示，“我认为七鲜今天要做的事情是先把会员制先做起来，在明年把会员经营好。至于是不是要做会员店，在我心目中，首先我没有把这扇门关掉，也没有急着今天就要下水去试。原因是会员制根本的生命力在于，你能提供高品质、差异化、高性价比的会员商品。这里面就涉及到全球的供应链，涉及到自有品牌等多种能力。如果我们用一百多支自有品牌商品，就要做会员店，是没有说服力的。所以我们未来还是要加快去打磨。有朝一日，我们也许能做成我们的会员店。”