“永辉对实体零售和创新缺少敬畏心，公司的管理没做好，希望市场给一些时间。”

2021年一季度业绩说明会上，面对下滑的业绩，永辉超市董事长张轩松主动认错。

两年过后，从过去两年巨亏66亿，到今年前两月盈利8亿，他带领永辉完成了深V逆转。

曾经的“商超一哥”，抖擞精神，再战江湖。

盈利，曙光初现

永辉，缓过来了。

3月13日，永辉超市对外公布了前两月经营数据。初步核算，1-2月实现经营性净利润8.6亿元，同比增长14%；归母净利润达8.2亿元，同比大增70%。

要知道，2021-2022年两年间永辉就亏掉了66.84亿元，这一数据相当于抹掉了2017年以来所有净利润的总额。

一厢，是疫情对实体零售的冲击；另一厢，则要面对阿里、京东、美团、拼多多的多方“围剿”，作为曾经中国最大的商超，亦是“被变革者”，张轩松遭遇了至暗时刻。

经历了兄弟阋墙，股价大跌，艰难转型，管理层迭代，张轩松最终决定主动变革。付出了转型的惨痛代价后，永辉终于摸索出了符合自己的道路。

变化发生在2021年5月，彼时，张轩松大喊：“永辉将回归到民生超市的原点。”永辉在迷茫焦虑之际，又重返自己熟悉的战场。

四个月后，刚刚升任公司CEO的李松峰首次向全体员工发出内部信，他表示，要以科技永辉为战略指引，聚焦“以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台”的目标。这也是永辉面向未来的新十年战略。

指导方针和战略目标都已确定，永辉必须要找到合适的突破口。毕竟，过往全面进攻的策略已经被证实是失败的。

摸索一番后，永辉开始试水仓储店。2021年5月31日，永辉在自己的大本营福州开设了第一家仓储店，该店由原来的永辉超市改造而来。

全球来看，仓储会员店的典范要属Costco和山姆，两者在进入中国后，迅速爆红，山姆会员店直接带动中国沃尔玛销售额正增长，Costco店内更是人潮如涌。

 Costco在中国两家门店的盛况，让中国同行侧目之余内心也是蠢蠢欲动。尽管大环境不佳，Costco依旧在稳健增长，其在2022财年斩获营收2269.54亿美元，同比增长15.8%；净利润58.44亿美元，同比增长16.7%。芒格甚至声称Costco是他终生不卖的股票。

但与靠会员费为核心亮点的Costco不同，张轩松选择了“非会员制”，相当于取消了入场门槛，任何人都可以到店消费。

这种形式就决定了永辉面向的依然是大众消费群体，其运作的核心也与大卖场没有太大的区别，靠的还是快速量贩式售货赚取差价。这也是永辉20多年的优势所在。

需要指出的是，山姆、Costco诞生于欧美市场，这些国家地广人稀，人们习惯于周末驱车前往郊区大采购。而亚洲国家高企的房价、快节奏的生活，导致市场环境、购物习惯和欧美大不相同。

而且，永辉仓储店是在原有门店的基础上改造升级，既可以节约成本，又可以快速铺开，同时其选址也不会像Costco那般设在郊区，大多依然在市区。

商业定位上，山姆、Costco走的是中产、中高端路线，永辉仓储店则更加亲民、有烟火气，定位于“民生仓储店”、“家门口的仓储店”。

仰仗永辉的供应链优势，永辉仓储店喊出“天天平价”的口号，甚至“一件也是批发价”。仓储店的SKU数，也从过去的1万多精简到了6000以内（各店有所差异），通过单一SKU上形成更大的采购量，提升对上游的溢价能力，让利于消费者。

正如张轩松口中的“民生永辉”，永辉仓储店就是要蹚出一条符合中国本土的新思路。

到2021年底，永辉共开出了53家仓储店，这些仓储店获得可比同店32.9%的高速增长。“永辉超市仓储会员店2022年上半年销售增长超过20%，明显强于公司整体增速。”张轩松的再次尝试终于看到了希望。

由于主打会员模式，山姆、Costco的业绩增长重点在于续卡率，而永辉仓储店的盈利则在于运营，这考验着永辉的供应链、物流、选址、选品、门店效率等全链路，最终依赖的是全渠道的数字化建设。

这个重担落在了李松峰的肩头，在他的领导下，经过一年多努力，永辉自主研发的全链路零售数字化系统YHDOS基本实现了门店全覆盖。

YHDOS就像高速公路一样的基础设施。“企业的数字化转型已经铺好了路，未来数据就可以像汽车一样行驶在YHDOS系统上，真正让数据价值的流转和再造成为可能。”李松峰曾如此说道。

基于这一系统，永辉已初步实现了坪效、人效、品效方面“3个30%效率提升”的目标。

战略明确，战术得当，效率提升，有序退出亏损业务，盈利问题自然迎刃而解，在李松峰看来，“仓店合一”就是永辉打开盈利局面的一把“钥匙”。同时，还可以依赖数字化系统快速规模化复制。

从盲目跟风，到自我反思，永辉一步步走出亏损泥潭。乘着2023年线下消费回暖的东风，永辉超市业绩明显改善，全年盈利可期。

曙光已现，曾经的商超一哥，拥有了再战江湖的底气。

生鲜，崛起时代

1971年，张轩松出生在福建福州一户农民家庭，他当过兵，卖过酒，做过批发，最后瞄准了商超领域。

改革开放给予了张轩松和张轩宁兄弟施展拳脚的舞台，在那个万物竞发，肆意生长的年代，张氏兄弟敢冒险，善变通，懂经营，他们在失败中总结教训，在成功中吸取经验，最终从一个区域性的农贸商超成长为参天大树。

而要知道，在世纪之交，福建既有本地首富陈发树的新华都，还有中国台湾的零售巨头好又多、世界500强麦德龙，以及行业巨无霸沃尔玛，张轩松的几家小超市显得势单力薄，只能夹缝生存。

但在走访后，张轩松反其道而行之。他另辟蹊径，把生鲜品和服装作为永辉的主业，将日用品、家电作为配套，创造出“永辉模式”。

彼时的新华都、沃尔玛等商超都是大卖场模式，售卖的货物以日用品、家电为主，生鲜只不过是辅助；张轩松认为，如果依葫芦画瓢，等待永辉的就只有失败。

那时的农贸市场给人的印象普遍是“脏、乱、差”，福州政府下定决心对农贸市场进行整改。张轩松敏锐的察觉到其中的商机：“这是一块空白的市场，也是洋巨头的软肋。生鲜本地属性强，沃尔玛、麦德龙介入生鲜领域并没有优势。”

2001年3月，福州首家“农改超”超市———福州永辉屏西生鲜超市开业，破天荒地打造了“生鲜食品超市”的全新业态。同年4月，永辉超市有限公司正式成立。

与其他超市不同，永辉“生鲜区”的经营面积要占到整个超市的50%，甚至70%。这在此前的商超大卖场是从来没有过的。

张轩松此举创造了“永辉特色”，但也将直面生鲜难以保鲜和容易损耗的难题，这也是沃尔玛等巨头不愿染指生鲜的一大原因。

“只要肯钻研，办法总比困难多。”张轩松决定跳过中间环节，直接对接农场和农场主，向他们下订单。他亲自组建了300多人的采购团队，要求员工与渔民一起打鱼，现场挑货，减少流通，还能保证产品新鲜。

永辉甚至设立了专项资金，帮农民垫付肥料、种子、新型农具等，收获的农产品要全部卖给永辉，相当于“包销到户”。

一系列创新举措，使永辉形成了“产供销”一体化的经营模式，生鲜供应链也成为永辉屹立于商超江湖的核心武器。

“买生鲜，上永辉”的理念成功占领消费者心智。2010年，成立10周年之际，张轩松便带领永辉超市登陆A股市场。

拥有了资本的助力，永辉踏上了最为风光的一段旅程。2018年永辉超市营收705.17亿元，市值一度站上1154亿元，门店总数超千家。

2021年永辉营业额989亿元，超过大润发、华润万家，晋升为中国本土最大商超，与沃尔玛中国也仅是伯仲之间。

2021年中国超市TOP10，来源：中国连锁经营协会

张轩松敢于“冒行业之大不韪”的魄力，独特的“永辉模式”，让永辉超市在大卖场时代走向巅峰，实现了“千亿市值、千亿营收、千家门店”的辉煌。

新零售，颠覆者的残酷游戏

正如阿里、京东之于苏宁、国美；正如拼多多、抖音电商之于阿里、京东。

中国零售史，成王败寇的故事还历历在目，倘若躺在过往的功劳簿上停滞不前，就会落入“人为刀俎我为鱼肉”的境地。

正如永辉以“生鲜模式”颠覆行业，猛然崛起一般，新零售的浪潮下，永辉又被拍成了前浪，成为了互联网巨头们颠覆的对象。

2018年，是永辉由盛变衰的转折点。当年，永辉超市股价自巅峰开始滑落，净利润出现-18.52%的负增长。

永辉超市历年净利润情况，来源：同花顺

而这一年，正是阿里盒马鲜生、京东7Fresh全国扩张的起点。

外有强敌环伺，内部却是兄弟阋墙，也正是在这一年，张氏兄弟宣布“分家”，创始人间的分歧和矛盾被彻底暴露出来。

张轩松偏保守，而张轩宁愈发激进。其实，两人对新零售的大方向都是认可的，区别在于战术打法。2018年6月的一次股东交流会中，张轩松坦言，“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他看好偏重餐饮，我认为重心应该做到家。”

早在2015年，弟弟张轩宁就另起炉灶创办永辉云创，张轩松口中的“超级物种”，就是其旗下重要的一枚棋子，主打“零售+餐饮+线上”的体验式消费。此外，还有永辉生活、永辉APP等新零售业态。

但在资本加持下，永辉云创盲目扩张，却因打法不清，酿下连年亏损的苦果。仅在2016年-2019年四年间，共计亏损超26亿元。最终，永辉计划关闭全国所有超级物种店，只留下福州的门店。

解除一致行动人关系后，张轩松于2019年操盘永辉云超，主攻“到家”业务，相继推出永辉买菜APP和永辉mini，定位“小业态社区生鲜店”，通过前置仓模式辐射3公里范围内的社区居民，最快30分钟送达。

但尴尬的是，这一模式依然没有跑通，2019年永辉Mini开店573家，到2021年年底，永辉仅剩33家。

面对行业大潮，张轩松不甘“被革命”，他主动迎战，超级物种、永辉mini店、永辉买菜、仓储店等等通通尝试了一遍。

最终，永辉付出了纷纷闭店的惨痛代价。模式走不通，难以找到盈利点。

2021年，曾在京东任职的李松峰担任永辉超市CEO，着力向“科技永辉”转型。张轩松也表示：“永辉将回归到民生超市的原点。”

兜兜转转，永辉在仓储店模式上找到了突破口，销售增长明显快于永辉整体增速，李松峰也指出“线上线下仓店合一的形式是最有希望看到盈利的机会。”

渡尽劫波，张轩松终于在这场残酷的游戏中找到了制胜之匙。

2023年初的业绩爆发，就是对他三年隐忍探索的回报。

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在2021年巨亏45亿元后，2022年永辉超市还没有走出亏损漩涡。

日前，永辉超市发布的2022年业绩预告显示，去年归属上市公司股东的净利润达-27.4亿元，扣除非经常性损益后的净利润为-24亿元。

预亏一方面源自永辉所持的金融资产在二级市场的交易价格大幅下跌，包括受金融资产公允价值变动损失6.4亿元、计提长期股权投资及其他长期资产减值6亿元；另外由于疫情，居民线下门店的购物需求和消费心理均受到较大影响。

虽然仍在亏损，但永辉超市已经大幅减亏，2022年归属上市公司股东的净利润与上年同期相比减亏12亿元，扣非净利润与上年同期相比减亏14.4亿元。

实际上，永辉在2022年上半年已实现盈亏平衡，扣非归母净利润为0.94亿元。

永辉业绩回春之外，伴随2023年的到来，内需有望小幅回暖，但究其内部，永辉超市所面临的多重发展难题，亟待破解。

业态艰难创新

新冠疫情反复，内需持续性疲弱，再叠加国内外宏观环境的变化，过去三年永辉超市放缓了开店速度，通过小幅收缩来“稳大盘”。

据中国连锁经营协会，永辉超市的门店数在2019年达到了1440家的高峰，但随后2020年减少18.6%，2021年再度减少了7%，只剩1090家，两年内一共关闭350家门店。

到2022年上半年，永辉超市虽然新开20家门店，但同期关闭的门店数量达17家，仅净增3家门店。

不难理解，在储蓄率达到历史高点、居民因疫情难以自由外出时，永辉越开店可能越亏损，适时收缩门店规模是为了度过寒冬。

但是，在传统门店收缩之下，永辉超市的业态创新也极为艰难。

自2016年马云提出“新零售”概念以来，永辉超市没少创新门店业态，从超级物种、永辉生活再到永辉mini，永辉的新业态数量不少，但“质量”都不高。

究其原因，新零售的“新”，除了最显性的门店设计升级、全面使用数字支付等，新零售的变革关键在于供应链与传统经销模式不断“割席”，商品逐步实现“极致性价比”。

尤其大疫三年以来，失业率上升、储蓄率达到历史高点、海外通胀率持续上升，消费者对商品性价比的要求不断放大。

当然，永辉也在“因势而动”。

2021年，永辉超市在对原有大店进行改造的基础上，五个月内开出55家仓储店，相当于每月新增十余家仓储店。

仓储店模式源自海外，典型代表是Costco和山姆会员店，但永辉与二者不同的地方在于，永辉仓储店不需要会员，商品号称“一件也卖批发价”。

不过，永辉仓储店仍处于探索阶段，天风证券2022年一季度研报显示，永辉的仓储店尚未能取得整体的盈利。“仓储店的单店模型尚未迭代成熟，但改造成功推动公司利润端改善，且后续在自有品牌推进等仍有进一步改进空间。”

根据笔者的实地调研，永辉在福州奥体中心的首家仓储店，与一般的综合商超并无二致，虽然装修采用了部分仓储式货架，但商品规格少有类似Costco、山姆店的超大包装，自有品牌数量也远不及国内的盒马X会员店。

最关键的，永辉超市距离实现“极致性价比”还很远。

仓储店能实现极致性价比，这得益于门店数十年来对供应链的深耕，以门店的规模化需求取得与供应商的议价权，并且高度参与商品的研发、生产和制造，打造差异化和高口碑的自有品牌，由此实现高毛利。

仓储店拼到最后就是比拼供应链，这是Costco、山姆会员店二十余年磨一剑的结果，也是永辉仓储店没有真正触及的核心地带。

虽然连锁商超能通过“硬降价”“强补贴”来实现商品性价比，但长此以往主打“低价”模式，不仅不利于品牌的可持续发展，还可能引发消费者投诉等一系列问题。

极致性价比背后的核心是供应链升级，驱动零售企业具备供应链公司的硬实力，不断向源头产地、直供厂家靠拢，以自有的物流仓配设施改造传统经销环节，取得流通成本优势，整合供销全环节能力。

对于还没走出亏损漩涡的永辉而言，供应链至关重要。

供应链与新渠道的矛盾

2001年，在本土商超还未涉足生鲜品类时，永辉就在店内开卖生鲜，抓住“农改超”的政策机遇快速崛起，并从2003年前后开始组建农产品采购团队。

基于自建的采购团队，永辉一方面通过集采模式深入产区，另一方面通过合资、入股的方式绑定上游供应商，再通过建立toB的生鲜加工厂（彩食鲜），对集采生鲜产品进行渠道分流。

过去，永辉在生鲜供应链侧一直是“尖子生”。

但链果供应链创始人刘水生表示，相比于阿里、拼多多等持续发力农业科技的巨头而言，永辉很难推行农产品全链路改造，规模效应不及互联网企业，在部分区域也不占优势。

在供应链侧，永辉没有做到全国各地都非常强，最难的问题在于“把区域性强大的供应链复制到全国”，这也是盒马、叮咚买菜等面临的通病。

不过，永辉自身最大的问题在于，如何在“日落西山”的传统零售渠道上，发挥出供应链和性价比的优势？

自疫情发生以来，盒马、叮咚买菜、多多买菜等社区电商发展迅猛，其对传统商超带来的冲击不止于业绩本身，更在于供应商的主力供货渠道发生迁移。

零食品牌盐津铺子在2021年年中业绩预告中称，“2021年上半年，公司在商超渠道的人员推广、促销推广等相关市场费用投入过多，但商超渠道销售收入增长及渠道业绩未达预期。”

盐津铺子还在公告中表示，公司低估了社区团购等新零售渠道对传统商超渠道的影响。

另外，调味品牌海天的董秘张欣也在2021中报电话会上透露，线下渠道（商超、BC、夫妻老婆店等）海天份额占25%左右，Q2社区团购对这个占比杀伤力非常严重。

“我们认为社区团购对调味品来讲是个很好的平台。长期，我们是受益的。我们会很重视去做这个渠道。”张欣说。

即使互联网企业主导的新电商平台要掌握定价权、要淘汰传统经销商，这在一段时间内引发了品牌商的抵制，但实打实的“便宜”、遍及全国的规模度，确实让一部分消费者出现习惯迁移。

在渠道选择上，供应商们会“用脚投票”。

更何况，社区电商正在改造传统商超供销链路的多个环节，社区团购能将传统商超的长账期缩短到“T+3”，盒马、叮咚买菜等还保证不收供应商入场费、条码费、活动促销费等“苛捐杂税”。

零售转型的大道上，以永辉为代表的传统商超才是“被变革”的对象。

供应链优势的“规模化”复制，这是每家生鲜零售企业都面临的共同问题，永辉正通过不断连接源头产区与直供厂家来化解这一难题，其合作的直采基地高达600多家，已经遍布福建、山东、云南等地。

但，在永辉试图实现极致性价比的过程中，如果供应商进驻还需要缴纳上万元，乃至十余万元的入场费、条码费，活动期间还要配合商超支出营销费，供应商势必会减少在连锁商超渠道的供货量。

永辉在生鲜供应链上有一定优势，但生鲜之外商超还有快消、日化等大量品类，如果供应商都逐渐转投社区电商等新渠道，永辉的“极致性价比”又从何谈起？

“新旧”两类零售业态的冲突，势必影响供应商结构和供应链端，这或许也激发永辉超市必须押注未来——零售数字化转型。

数字化押注未来

永辉超市不是第一年提出“数字化转型”，也不是第一年做。

经过多轮业态创新失利、张氏两兄弟分道扬镳等一地鸡毛后，永辉CEO张轩松得出了惨痛的教训：“不能说弄个APP就是新零售，最后还是要解决技术的问题。”

技术问题是一方面，因为数字化不仅涉及到前端销售，更涉及中后端的组织架构、管理思维，零售企业要将数字化从最前端的APP，贯穿到组织的底层经营思维，这才算给数字化转型开个好头。

“永辉超市的目标是全面数字化。”新任永辉超市CEO李松峰表示。

2021年李松峰接手永辉超市后，率先动刀组织结构，取消原先的战区制，改为总部平台直管，同时收回区域的采购权到平台总部，以更扁平的组织架构来适应企业中台升级。

值得注意的是，李松峰的行动得到了永辉高层的一致认可，实属难得。

事情正在起变化，2022年，永辉超市的科技投入约7亿元，公司自主研发的全链路零售数字化系统“YHDOS”已完成全国门店覆盖。

业绩预告还显示，2022年永辉线上业务销售额同比增长21%，亏损为4.4亿元，较上年减少4亿元。

持续亏损多年、被永辉上市主体抛弃过的线上化业务，终于慢慢走上正轨。

但，改变也不是一蹴而就的，永辉在线上业务所欠的功课、所留下的病根，都要一点点补齐、一点点根治。

比如中台搭建，永辉的中台建设其实非常复杂，包括偏交易类、偏供应链、偏物流履约等七八个大模块，每个模块之间壁垒都很高，比如一个物流模块还涵盖中心仓、常温仓、生鲜仓等小模块，搭建难度很大。

再比如永辉生活，有知情人士透露，李松峰虽是京东系出身，但并未给永辉带来流量加持，京东到家仍然收10个点以上的配送费。

北方省份一位京东到家的配送服务商也表示，京东到家内部单量最大的还是七鲜超市、山姆会员店等，它们算“第一梯队”，永辉的体量勉强能算“第二梯队”。

所以，永辉超市下定决心自己做永辉生活。

2022年，永辉在福州升级改造43家店仓，日均能做到10万单左右；“福州模式”跑通后，今年永辉将聚焦10个城市作为到家业务发展的核心城市，并将进一步深耕商品和履约能力，

虽然步履缓慢，但改变只能是“水滴石穿”。

即使永辉现在发力的不少环节，可能是阿里、美团等已经深耕成熟的能力，即使永辉还是一步步跟随互联网巨头的脚步在发展。但零售数字化转型，是永辉超市绝对不能缺席的商业浪潮。

2022年的永辉业绩有所回暖，2023年的消费态势有望提振，但冰山之下，永辉还在摸索业态创新的未来、供应链优势受限于传统渠道的弊病、数字化转型又是一项耗时极长的工程。

业态、供应链和数字化的三重门，永辉超市要如何跨越？

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随着永辉超市对中百集团减持的深入，“永辉系”加速分崩离析。

曾经，永辉超市是中国连锁商超行业最亮的仔。它挥舞着资本的大棒，大肆投资区域连锁超市同行以及产业链企业。

当公司经历了2021年的至暗时刻，再一次站在十字路口时，过去的投资，都有可能摆上货架。

突然减持中百

进入9月，中百集团一向平静如水的股价，突然迎来了一波上涨潮，短短半个月内，就收获了6个涨停板，股价较年内最低点接近翻倍。

这时，公司第二大股东永辉超市闻风而动，于9月13日和14日，通过大宗交易减持2%股权。随后，中百集团股价进入巨幅波动的调整期。

永辉超市并未就此停手，又于9月20日-22日，通过集中交易累计减持中百集团1.69%的股份。两次出手，永辉超市就将对中百集团的持股，从29.86%降至26.17%。

鉴于永辉超市所持中百集团股票，均为从二级市场获取，其减持无需提前公告，后续，它是否会继续减持，也只能待其动作完成后，市场才能知晓。

二级市场显然已对永辉的减持产生了一定恐惧，9月23日和26日，中百集团连续两个交易日收盘股价均大幅下跌。

熟悉永辉和中百的投资者，应该还清楚记得，当年，永辉举牌中百是何等凶狠，与如今的减持，形成了巨大的反差。

2010年，永辉超市在成立十年之际，成功登陆上交所，成为了当时最年轻的商超类上市公司。上市之后，公司野心膨胀，逐步将势力范围从福建、重庆等优势区域，向全国市场延伸。

武汉历来就是华中商业重镇，更是诞生了武商集团、中百集团、汉商集团、武汉中商（后更名为“居然之家”）等四家商超类上市公司。

不过，武汉的连锁商超均由当地国资把持，外来者很难插足。

上市3年之后，永辉超市将目光投向武汉，瞄准中百集团挥出资本大棒。

中百集团是中国商超行业的老大哥，是武汉乃至中国中西部规模最大的连锁商超。公司1997年上市之时，永辉尚未成立，创始人张轩松还在靠“古乐微利”小超市艰难谋生。

2013年底，永辉超市悄然潜伏中百集团，并于次年初突然举牌。之后，公司继续在二级市场大肆扫货，拿下中百集团之心昭然若揭。

武汉国资很快反应过来，对永辉的举牌行为展开了阻击。在长达3年多的时间里，双方均投入重金对中百集团密集增持。

直到2019年，国家有关部门介入，永辉与武汉国资达成共识，不再谋求中百集团的控制权，将持股维持在29.86%。

其后，永辉和中百在多个层面展开合作，帮助中百超市完成了生鲜化改造。

2019年-2021年，永辉超市连续计提对中百集团长期股权投资减值准备，合计达5.56亿元，已影响到了公司整体业绩，或许，这正是公司想退出中百的直接原因。

分崩离析

张轩松是福建福州人，无背景、无学历（高中肄业），但在他的身上，有福建人与生俱来的“爱拼才会赢”的精神，以及经商头脑。

他走向社会的第一份工作，是建筑工地的搬砖工人。一个偶然的机遇，他借钱做起了啤酒代理，以“服务到家、送货上门”为特色，在短短5年间，就借此收获了自己人生的第一个百万财富。

有了资金积累，张轩松有看到了超市行业的前景。1995年，永辉超市的前身“古乐微利”超市开张，以平价打市场，小超市快速走红。

然而，好日子没过几年，连锁超市行业竞争日渐白热化，全球连锁巨头沃尔玛、家乐福纷纷进入中国，给本土超市带来了前所未有的竞争压力。

考验张轩松的时候到了。他带领永辉做强生鲜，避开巨头的锋芒，杀出了一条特色化的血路。凭着生鲜这一手绝活，永辉超市保持稳健增长，也赢得了资本的青睐。

2014年，牛奶国际57亿元入股永辉超市，成为了单一第一大股东。牛奶国际是国际知名零售企业，旗下拥有惠康、万宁、7-11等业务。双方的资本联姻各取所需，牛奶国际可借此拓展中国市场，而永辉可以得到先进的管理经验以及强大的供应链支持。

其后，腾讯、京东相继下注永辉，给这家传统超市注入了互联网基因。永辉也借助资本的力量，快速成长，雄踞中国连续超市前三强。

在发展过程中，永辉超市亦频频豪掷重金，入股区域同业或产业链企业，形成“永辉系”。

除了中百集团之外，公司其他的投资行为均兵不血刃。

2015年，公司以7.34亿元拿下联华超市21.17%股份，欲挽这家老牌超市于危难之际；2017年底-2018年初，公司合计耗资16.56亿元，受让四川连锁超市红旗连锁21%股权，成为第二大股东；2018年3月，公司投入5.38亿元，拿下国联水产10%；另外，公司还持有海产企业闽威实业19.64%股权，以及生猪、蔬菜、水果、食用菌企业星源农牧20%股权。

实际上，在减持中百集团之前，“永辉系”就已开始出现松动。

在入股联华超市仅一年多，双方就因战略调整宣告分手，永辉以9.50亿港元，将所持联华超市股权转让。

2021年，公司两次减持，就将所持国联水产股份清空。

目前，永辉超市尚未对红旗连锁出手，不过，公司对红旗连锁的投资也已大幅缩水。

700亿灰飞烟灭

过去，永辉超市由张轩松和哥哥张轩宁牢牢把持。2018年底，双方解除一致行动人关系，公司变成了无控股股东和实际控制人。

这一年，也成为了永辉超市发展的分水岭，业绩高速增长不再。

一招生鲜已不能吃遍天。互联网、社区团购、新零售等新渠道的快速崛起，加之疫情反复，让永辉超市又一次站在了十字路口。

2016年，阿里巴巴从线上反攻线下实施降维打击，强势推出新零售业态“盒马鲜生”，大有取代传统超市之势。

彼时，盒马鲜生成为了众多互联网公司和传统商超争相模仿的对象。美团有掌鱼生鲜、京东有7Fresh、苏宁有苏鲜生。永辉超市自然也不甘落伍，打造出“超级物种”。

由财大气粗的阿里发起的战争，注定要用钱来填满枪膛。当硝烟散去、潮水退却之时，才发现，这场战役没有一个赢家。

落实永辉超市新零售战略的永辉云创，始终是公司的亏损大户，且短期看不到盈利的可能。

2018年，公司将永辉云创20%股权，以3.94亿元转让给张轩宁，仅保留26.6%股份，从合并报表中剥离。不过，两年后，公司又以3.8亿元收回了这部分股权。2021年，永辉云创营业收入已缩水至4.75亿元，净利润亏损3.79亿元。

2021年，毫无疑问是永辉超市的至暗时刻。受营收下降、毛利率降低，以及投入增加、线上亏损、资产减值等因素影响，公司归母净利润巨亏39.44亿元，这也是公司上市以来首次亏损。今年，公司的经营形势有所改善，但上半年仍亏损过亿。

曾经，永辉超市是中国最具前景的连锁超市，众星捧月，公司市值一度破千亿。如今，市值仅存287亿元，缩水达700亿元。

去年，公司投入近27亿元回购股份，今年，又拟投入4亿-7亿元实施回购，仍无法挽救股价颓势。

而公司创始人张轩松、张轩宁兄弟很早之前，就已通过股权转让，巨额资金落袋为安。

2018年2月份，二人向腾讯转让5%股份完成过户，套现42亿元；同年，永辉超市回购1.66亿股公司股票，用于股权激励，耗资16.27亿元，这部分股票由张轩松定向减持。

今年5月，张轩松又以降低个人负债及减少财务费用为名，通过大宗交易减持公司1.8亿股，套现近8亿元。

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上市至今11年，永辉超市第一次交出如此差劲的成绩单。

11月28日，永辉超市发布的三季报显示，公司前三季度营收698.35亿元，同比下降3.9%；亏损21.78亿元，同比大降207.37%。其中，第二季度和第三季度分别亏损11.06亿元和10.95亿元。受业绩下降拖累，年初至今，永辉超市的股价下跌了45.53%，市值蒸发约300亿。

关于业绩，公司给出三个官方原因，可以概括为内因和外因。

上半年，永辉内部主动调结构降库存，通过优化商品结构，减少无效的库存占用，提高了库存周转率与资金使用效率。

外因方面，则主要受到了疫情及社区团购的冲击。

其实早在2020年第二季度开始，永辉超市的业绩增速已经开始明显下滑，这与互联网巨头发力社区团购的时间几乎重合。

01 社区团购，炮火“凶猛”

所谓“社区团购”，是这两年零售行业最火的业态。它指的是社区范围内的一种区域化、本地化的团购形式，用户在平台下单，第二天去自提点自取。 

2020年下半年，互联网巨头美团、滴滴、拼多多、阿里巴巴等开始涌入社区团购行业，它们资本实力雄厚，挖人、搞补贴，用价格优势抢夺地盘，给线下商超带来不小冲击。

其实，永辉自出道至今遇到对手无数，从地方品牌商超对手到生鲜电商再到盒马等新型商超，永辉经历过太多次市场厮杀了，唯独这次，将社区团购的冲击明明白白写出来。

据艾瑞咨询数据显示，2020年全国前置仓模式市场规模达337亿元，同比增长84.2%，社区团购模式达890亿元左右。同年， 永辉超市业绩增速大幅放缓，扣非归母净利润却惨不忍睹，同比下滑45.35个百分点。 

跟这些对手相比，为什么社区团购给永辉超市带来的“杀伤力”更大呢？最直接的原因是，社区团购价格更低。数据显示，社区团购整体上比线下商超便宜20%-25%；而生鲜电商整体上则比线下商超贵20%-25%。 

社区团购能做到价格便宜，不外乎两个原因：1、平台输血补贴；2、低库存甚至零库存的商业模式升级。补贴之惨烈一言难尽，我们在此不多赘述，重点来看商业模式的改变。

跟生鲜电商相比，社区团购最明显的改变是供应方式的创新：预售、自提和次日达。

预售，顾客有了采购需求后下单，公司根据订单备货发货；自提，社区团购企业会将货品统一发往每个小区的集中自提点，下单次日由顾客自己到自提点提取货品。

这样做，首先是省去配送费。不管是叮咚买菜还是盒马，目前都是30分钟配送到家且免配送费，这部分成本如果没有大规模的单量支撑，很容易亏损。到店自提让用户上门，完全能省去大量配送费和包材成本。

要知道，配送到家对企业来说，可是一项大支出。每日优鲜和叮咚买菜最重的成本都是履约成本，2020年，这两家企业履约成本占营收的比重分别为29%和32%。 

其次是降低库存损耗。今天下单，次日到店自提，商家就有时间按需采购，从而降低门店的库存积压和生鲜损耗。众所周知，即时配送到家的前置仓模式，需要提前备货，如何精准备货就成为一大考验：备少了缺货，影响用户体验，备多了就成为损耗。到店自提则不需要预估备货，对于商家来说，经济、效率优势并存。

这样一来，价格自然更低。永辉如何应对？

永辉有个特点，喜欢“见招拆招”：你出了新花样，我也学习学习，实践实践。 

2018年底，对标谊品生鲜、钱大妈等社区生鲜品牌，永辉超市推出永辉mini，并喊出“家门口的永辉、新鲜的永辉”的口号，但实际发展并不如意，掀起关店潮，这是后话；

2021年，参考沃尔玛山姆会员店，永辉推出了“民生仓储会员”，截至 6 月底，全国开业的仓储店已达 20 家，销售额 1.5 亿元，同比增长139%， 店均日均客流达6181人次，同比增长136%。

从“超级物种”到“永辉mini”，再到不收取会员费的“仓储会员店”，永辉超市亦步亦趋，看什么火就学习跟随，明面上是“与时俱进”，实则并未沉下心来，结合自身情况推出适合自己的发展战略。 

02 还有谁逛永辉？

在零售行业中，客源永远是最重要的，一切模式，都以“争夺客源”为根本目的。稳住客源对永辉来说是当务之急。 

关于永辉超市的用户画像，数据显示其用户群体比线上平台用户画像年龄更大，以喜欢图便宜、买新鲜菜的大爷大妈作为基础流量，同时以低频、高消费的中高端客户带动整个生意，面临的竞争必然激烈。

然而大爷大妈们是公认的摇摆群体，很容易就被“烧钱赚吆喝”的社区电商吸引走了。一个佐证是，今年上半年，永辉超市的七大区均出现营收下滑，下滑明显的四区、六区，分别是兴盛优选、钱大妈等社区团购强势攻入的区域。 

永辉做出的尝试是推出“到店线下+到家线上”模式，瞄准了城市中购买力强的中高端消费者，可在线下体验、门店吸引力方面，和电商的盒马鲜生、会员店超市如COSTCO（好市多）、山姆会员店等等竞争都没有明显优势。 

因为永辉门店的分布比会员制超市广，更适合大众消费，但大众消费的主力是年轻人，年轻人到店体验明显在减少，消费以到家为主。

作为“中老年人的心中偶像”，永辉要突破，得抓住年轻人。 

80-90后的年轻人被996、效率文化绑架，做饭时间少得可怜，更别提每日亲自去超市采购。有娃的家庭则面临房、车、看病、上学的压力。时间上，不允许逛超市，经济上，谁家更划算便选谁家，但在消费口味上，又极易被精致、新鲜的小众商品吸引。

这考验着两方面能力：选品能力和供应链能力。

在品类上，永辉先输一着，远离了年轻人。

生鲜作为永辉的“看家本领”，向来是强势品类，但品类固定，解决的多是餐桌上的需求，满足年轻人需求的创新品类非常少，比如年轻人喜爱的向日葵。社区团购则完全不同。他们背后站着的电商巨头，手中有海量品类资源，有更精准的用户画像，供应链的效率稍微一提上去，整体的卖货效率就上涨不少。 

但在供应链方面，永辉有过人之处。多年的摸爬滚打，它培育出自己的供应链品牌——永辉金融、永辉物流、永辉食品工业等，有利于发挥协同效应、把握频控、降低采购成本。 

举个例子，在采购源头，永辉对生鲜采用“直营+直采”模式，形成“农超对接”，在源头上保证商品质量。比如花菜，传统商超的损耗率在15%左右，而永辉通过集中标准化管理，能将把损耗率降至3%-4%。 

研究永辉的财报会发现，它在2015-2018年的综合毛利率分别为19.83%、20.19%、20.84%、22.15%，是逐年提升的。官方解释为对上游议价能力更强导致，说白了，就是供应链在集成优化后的正常效应。

而社区团购的平台们，这样的专业化、精细化管理稍显逊色。比如在社区自提点，顾客A可能会把自己订单上350克的花菜错拿成顾客B的700克花菜，被错拿的B顾客只能申请“无货”退单或者重新补货，这种无谓的损耗每天都在大量上演。

03 结尾

永辉的供应链致力于在生鲜、食品领域精细化、标准化，但与社区团购相比，显得应变能力不足。社区团购的供应链讲究快节奏、品类多，这对于年轻用户才是最有吸引力的。

新零售冲击下，原有的线下商超都面临着转型的压力，永辉也必须尝试通过管理、技术等方面的改革，跟上时代的变化。永辉这个模式相对传统的企业，依然面临着持久、深重的转型压力。

8月5日新上任的CEO李松峰，是技术人员出身。他上任后给永辉超市的定位是：一个以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台。这个改变是否能成功实现？我们拭目以待。

上市11年，永辉超市第一次交出如此差劲的成绩单。今年前三季度，营收和利润双降，录得亏损21.78亿元。

21年前，张轩松、张轩宁兄弟，从福建起步创立永辉，以生鲜为特色，在国内市场攻城拔寨，获得牛奶国际、京东、腾讯等巨头的资本加持，成为国内商超行业的优等生。

然而，随着零售行业的持续变革，公司踩空新零售，加之社区团购、会员超市等新业态的冲击，永辉超市站上了又一个十字路口。

今年以来，永辉超市整人事、调结构、降库存……在亏损的情况下，加大研发投入，高举科技永辉的大旗，能否赌对下一个十年？

生鲜立永辉

张轩松很早就意识到，自己不是读书的料。但是，作为福建人，他拥有与生俱来的创业精神。

他高中尚未毕业，就离开了学校走向社会，一没学历、二没技术，只能从最底层的工地搬砖工人开始做起。

一个偶然的机会，张轩松抓住了，人生轨迹就此改变。

经一个亲戚介绍，他接触到啤酒代理，四处借钱，盘下了这门生意。那时的啤酒代理行业，品牌多、市场竞争激烈。张轩松从服务入手，喊出“服务到家、送货上门”的口号，自己起早贪黑骑着三轮车送货。

5年之后，他通过啤酒代理，赚到了自己人生的第一个百万。

这时的他，已不再满足于卖啤酒，看到了超市行业巨大的潜力。

1995年，永辉超市的前身“古乐微利”超市开张，主要经营日用品。用平价撬动市场，百平米的小超市一炮而红。

在此期间，张轩松入股榕城啤酒，想要通吃啤酒产销产业链。事与愿违，在大品牌的夹击之下，几乎血本无归。他只能再回去老老实实开超市。

彼时，中国超市的竞争已白热化，国际巨头沃尔玛、家乐福等纷纷进军中国市场，本地超市在与巨头的厮杀中，纷纷败下阵来。

张轩松给永辉超市探索出了一条全新的路子，以生鲜为主打，避开与巨头的正面竞争，杀出了一条血路。

早期的永辉超市，扩张速度并不快，直到2001年，还只是开了几家小超市。中期，主打生鲜的模式跑通之后快速拓店，用近十年时间，将门店总数拓展至156家，总经营面积破百万。带着这样的规模，2010年，永辉超市（601933.SH）登陆上交所。

徘徊新零售

连锁超市行业看似规模大，实际上盈利水平普遍较低，对经营者的运营能力有着极高要求。

行业竞争加剧，电商的冲击更是摧枯拉朽，线下商超一度面临行业性生存困境。曾经的行业前十新一佳、农工商超市等，快速倒下成为了牺牲品。

永辉超市自诞生之日起，练就了生鲜绝活，在差异化的赛道上，一直保持着较为稳定的发展，成为了引领行业的现象级企业。

作为一家优质的投资标的，永辉超市得到了各路大资本的青睐。

2014年，牛奶国际57亿元入股永辉超市，成为了单一第一大股东。牛奶国际是全球知名的零售业企业，旗下拥有惠康、万宁、7-11等业务。双方的资本联姻，牛奶国际可以借此拓展中国市场；永辉超市除了获得资金之外，还能得到先进的管理经验以及强大的供应链支持。

牛奶国际之后，京东、腾讯相继入股永辉超市，给这家传统超市，注入了互联网的基因。

豪华股东的加持之下，永辉超市对外密集伸出资本之手，加大在全国市场的布局。

从2013年起，公司举牌中百集团，现持股29.86%，是仅次于武汉国资的第二大股东；2017年，公司入股四川的红旗连锁，一跃成为第二大股东。

连锁超市行业风云变幻，没有哪一种模式能长久引领市场。

2016年，互联网巨头阿里巴巴从线上反攻线下，高举新零售大旗，推出盒马鲜生，一度是阿里新零售的“一号工程”。

一时间，盒马鲜生成为了众多同行争相效仿对象。美团的掌鱼生鲜、京东的7Fresh、苏宁的苏鲜生等遍地开花。永辉超市自然不甘落伍，顺势推出“超级物种”。

随着潮水逐渐退去，所有玩家回过头来看，这场由阿里引领的新零售，没有一个赢家。

永辉云创是永辉超市旗下新零售的运营平台，持续亏损，短时间内看不到盈利的希望。

2018年，永辉超市以3.94亿元，将永辉云创20%股权，转让给张轩宁，仅持股26.6%，剥离出合并报表范围。不过，2020年8月，公司又以3.8亿元，从张轩宁手中回收了这部分股权，再得云创实控权。这时的云创，仍没有实现盈利。

科技赌未来

业绩压力之下，永辉超市开始了一场大手术。

首先，是动人。今年8月6日，公司原CEO李国申请辞职，调任为旗下供应链公司董事长。李是永辉超市的创业元老之一，2001年加入公司，从普通员工开始干起，于2018年升任为首席执行官。

接替李国出任CEO的是李松峰。李毕业于南京航空航天大学，技术出身，曾在京东集团任职高级总监。今年1月，刚获任为永辉超市CTO。

吊诡的是，董事会上代表京东的董事廖建文，对前同事的任职投出了唯一的反对票。认为李松峰虽有技术水平，但在零售尤其是超市行业的经验和领导能力不足。

随着人事调整的到位，公司的战略由“永辉科技”变为“科技永辉”，体现出对于数字化变革的决心。

李松峰上任之后不久，即着手调整组织构架。公司延续多年的战区模式被打破，改为总部平台直管、省区总经理负责的新型组织架构，强调扁平化、年轻化和灵活性。

在内部信中，李松峰宣布，将着力把永辉超市打造成“以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台”。

今年的中报和三季报中，首次出现研发费用，分别为1.01亿元和1.93亿元，对研发的投入正在逐步加大。

李松峰坦言，永辉现在所有的调整，都是为了下一个十年规划。这，是一条漫长的路。