随着户外咖啡消费开始“触底反弹”，雀巢在中国市场行动起来了。

今天了解到，继雀巢咖啡多趣酷思与中国最大无人零售经营商友宝宣布战略合作后，双方合作项目预计在明年一季度试运行，先铺设国内一线城市。也就是说，在办公室、图书馆、酒店大堂等地，消费者有机会喝上一杯由友宝自贩机现制的多趣酷思或星巴克胶囊咖啡。

这也意味着，被定位为“家享咖啡馆”的多趣酷思得以走向更广阔的户外消费场景。

雀巢咖啡多趣酷思负责人乔瑞琳透露，户外咖啡饮用频次和场景越发丰富，但由于该品牌咖啡机均为家用等因素，令其进入户外场景并不容易。

那么，多趣酷思要如何打入户外？这个在中国咖啡胶囊市场排名销量第一的品牌还会有什么大动作呢？我们来一起听听最新说法。

“零误差”

了解到，友宝要建立现制即饮咖啡业务是双方走到一起的契机。

乔瑞琳透露，这桩合作是友宝主动联系多趣酷思，该品牌也看好友宝铺市资源，希望借此打开户外饮用场景。“交给友宝做比我们自己做更快，他们的渠道、销售队伍、机器开发都有相应积累，只是第一次尝试现制即饮品类的自动贩卖机”。

据悉，多趣酷思的新队友拥有庞大的户外零售网络，眼下还正推动在港上市。

翻查到友宝本月递交的上市预披露文件显示，根据弗若斯特沙利文资料，以交易商品总额及网络规模计算，友宝于2019年、2020年及2021年在中国大陆无人零售行业均排名第一。

截至2022年9月30日，友宝点位网络有87,565个点位，遍布中国大陆288个城市及31个省级行政区，其中有80.5%集中于一线、新一线及二线城市。从消费场景来看，友宝超过一半点位分布在学校和工厂，办公场所和公共场所（如景点、医院）也是主要布局场合。

友宝点位分布情况（图片来源：公司文件）

上述文件还提到，自2022年10月起，友宝已获得国际知名胶囊咖啡品牌授权，成为其在中国大陆首家自助咖啡机的胶囊咖啡代理商。

此次合作令双方能发挥出各自优势。具体来说，友宝将负责研发多趣酷思专用的户外无人胶囊咖啡机、渠道铺设等工作，新机器属于友宝资产。多趣酷思则负责供应咖啡胶囊，此外还提供机器研发、选品、品牌沟通等方面的建议。

以机器研发为例，雀巢便提出了新机器制作的咖啡品质与多趣酷思机器一致的诉求。“其实我们要求就是零误差，因为雀巢花了很长时间研发这套咖啡系统，不同胶囊萃取的压力指数也不同。我们希望，友宝新机器提供的咖啡不管在温度还是萃取方式上，都和雀巢当初的设计一模一样。”乔瑞琳说。

（资料图片，下同）

此外在选品上，多趣酷思也提议先上线品牌销量最好的产品，包括大杯美式系列、更符合大众口味偏好的拿铁。

“自贩机不太可能像超市一样卖所有产品，而我们的咖啡胶囊品种非常多，所以我们帮友宝锁定了几条产品线，选择了多趣酷思最受消费者欢迎的产品。”乔瑞琳称，通过友宝无人机售出的胶囊咖啡具备现磨萃取的品质，但单价将较普通咖啡店低。

更强存在感

在中国，多趣酷思与友宝合作切入了一个颇为新鲜的无人咖啡机领域。

目前，市面上常见的户外无人咖啡机大多要磨豆，而非通过胶囊萃取制作咖啡。由于充氮保鲜且独立封口的咖啡胶囊更好保存，这令无人胶囊咖啡机具备出品稳定性、原料损耗、食品安全上的优势。

“咖啡豆开封后基本三天就氧化得差不多了，风味一定会变的。比如当办公室周末没人，豆子开封后会存在储存或清洁上的问题。胶囊咖啡机就没有这样的顾虑，不管投放点人多或人少，我们基本可以确保每杯品质都一样，也没有清洁的麻烦，食品安全上也有更大保障。”乔瑞琳说。

多趣酷思的新尝试，也有望令雀巢在中国户外咖啡消费获得更强的存在感。

面向B端咖啡场景，雀巢已在华建立不同业务线，包括由雀巢专业餐饮运营的“星巴克咖啡服务”整体咖啡解决方案和“雀巢办公室咖啡馆”项目等，以及浓遇咖啡（Nespresso） 旗下的专业餐饮渠道商用解决方案，包括提供给酒店、办公楼、餐厅、精品咖啡店使用的商用胶囊咖啡机及商用胶囊。

谈及业务之间如何区隔，乔瑞琳称，多趣酷思与友宝合作更强调提供便捷性，并与其他业务线的适用场景有所区别。例如，雀巢专业餐饮系统更适合人数较多、使用频率较高且消费需求较稳定的办公室，友宝系统会考虑优先覆盖人流量大、流动性更强的户外场景。

提高上新频率

得益于疫情下居家咖啡场景的崛起，多趣酷思近几年在中国实现了不错增长。介绍过，该品牌在中国拥有超过20款机器和30多款不同口味的胶囊（包含星巴克适配多趣酷思的胶囊口味）。

“这几年最大的增长出现在2020年，2021年也有高峰表现。”乔瑞琳指出，由于消费者对更高品质和宅家咖啡自由的追求，即便是一次性投入不低的胶囊咖啡机也有迅猛增长。

“胶囊咖啡机相当于懒人版的研磨咖啡机，帮消费者省去磨豆、压粉的步骤，兼具速溶的方便和研磨咖啡的品质。尤其在一线城市，我们的胶囊咖啡机成长非常好。”乔瑞琳说。

拿到的Euromonitor欧睿信息数据显示，2021年，多趣酷思在中国胶囊咖啡机市场排名销量第二，占据37.5%份额。而其咖啡胶囊名次更高，2021年在零售总额和销量上均排名中国市场第一，份额分别为45.3%、63.4%。

展望未来，乔瑞琳预计多趣酷思在华势头将与疫情前水平相近，通过产品创新和消费者沟通实现增长。

在产品创新上，多趣酷思会提高咖啡胶囊的上新频率。

“中国消费者很看重咖啡的求新求变。我们发现，如果一段时间没出新品，大家就比较少用咖啡机，而每次上新可以同步带动老品甚至咖啡机销售，所以我们从今年初开始每个季度至少推一两款新品，把大家对咖啡机的需求带回来。”乔瑞琳讲道。

乔瑞琳还告诉，未来期待能引进多趣酷思最新咖啡机“王牌”Neo，更好地满足消费者对口味和环保的需求。

目前，Neo已在巴西上市，据称结合了“高品质、前沿技术和可持续性”，如连接智能手机并提供个人口味推荐。更重要的是，配合该机型推出的胶囊是雀巢旗下首款纸质包装咖啡胶囊，不同于传统铝制包装，因此能通过家庭堆肥来降解。

Neo胶囊咖啡机及纸质胶囊

此外在消费者沟通方面，多趣酷思将继续提升胶囊咖啡机这一小众产品的认知度，同时更注重强调产品品质。

“从2020年开始，半自动、全自动咖啡机增速非常快，大家对手冲一杯咖啡的兴趣很浓烈。所以我们也在沟通上改变了原本只强调方便的角度，把咖啡产地、咖啡配方、压力萃取、口味如同咖啡师现制这些好处讲得更清楚。”乔瑞琳说。

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面对疫情下重返新常态的咖啡世界，稳居行业第一的雀巢要如何“攻城掠地”？

留意到，在近日举行的雀巢投资者大会上，其咖啡品牌负责人David Rennie就谈到了未来增长重点和各品牌策略。这也是雀巢自2019年后再度亮出咖啡全盘打法。

上述会议资料显示，按2021年零售咖啡市场份额算，雀巢以22%排名全球第一，份额几乎是“亚军”JDE的三倍。去年，雀巢咖啡销售额达224亿瑞士法郎，约人民币1579.8亿元。其中大中华大区占比为5%，粗略换算销售额在79亿人民币左右（注：按雀巢2021年财报的加权平均年汇率换算）。

我们来看看更多现场消息。

“不会放弃”

疫情之下，人们靠咖啡“续命”的故事还在如常上演。

“这个品类韧性非常强，从2000年至今承受住了（多个）动荡时期。坦白说，人们是爱喝咖啡的，需要喝的人也养成了习惯。在大多数消费者的日常生活中，咖啡是一种负担得起的乐趣，即使在困难时期也不会放弃。”Rennie说。

与此同时，咖啡饮用场合发生了不小变化。Rennie指出，疫情期间，咖啡居家消费出现两位数的强劲增长，但家庭外场景受到“重大打击”，尤其是办公室和咖啡店。但进入2022年，两类场景已逐渐恢复平衡。

得益于零售产品的绝对优势，雀巢也抓住了这波家庭咖啡热潮。

Rennie称，在过去三年半，雀巢咖啡份额持续增长。小食代翻查会议资料发现，对比2019年，雀巢2021年全球份额增加了70个基点，在五个大区均位列零售咖啡第一。其中，份额最高的市场为大中华大区，达53.9%。

“我们各个品牌和各个地区市场的份额表现都很强劲。简单来说，如今全球咖啡消费中每五杯就有一杯来自雀巢。”Rennie说，目前全球咖啡市场规模约为4000亿瑞士法郎，预计将延续疫情前的5%年均复合增速。

“对我们来说，未来有三个非常清晰的增长动力。”Rennie指出，首先是家庭咖啡消费者的需求丰富和期待值变高，“这是什么咖啡、该如何冲泡、豆子是如何烘烤的，都成为非常重要的问题。然后是不同类型的咖啡消费。很多人不只早上会喝一杯咖啡，还会在一天中的不同时段喝冻咖啡或风味咖啡。”

其次是家庭外咖啡消费复苏。“以办公室为例，为了鼓励员工回来上班，许多雇主正提供升级的咖啡体验，并希望将大品牌的咖啡角引进办公室。这给了我们巨大机会，浓遇咖啡和星巴克品牌可以抓住这个机会。”Rennie说。

最后还有消费者拉新。Rennie表示，如今全球仍有一半人不喝咖啡或喝很少。从区域来看，中国、印度、非洲都有巨大潜力。会议资料显示，这三个市场的年人均咖啡饮用量是32杯，远远低于全球其他市场超200杯的水平。

雀巢咖啡品牌负责人David Rennie

增长重点

在这些趋势下，雀巢咖啡也圈定了多个增长重点。

第一是核心产品的焕新和突破性创新。Rennie称，核心产品占雀巢咖啡的80%，并将通过持续焕新和创新贡献80%增长。

最近，雀巢多趣酷思便揭晓了新系列胶囊咖啡机Neo。这款瞄准居家场景的新机器据称结合了“高品质、前沿技术和可持续性”，如能连接智能手机并提供个人口味推荐。更重要的是，新机器同步推出的胶囊是雀巢旗下首款纸质包装咖啡胶囊，不同于传统铝制包装，因此能通过家庭堆肥来降解。

Neo胶囊咖啡机及纸质胶囊

第二则是继续引领咖啡创新。“1938年，雀巢发明速溶咖啡并创立了雀巢咖啡品牌。到80年代，我们利用浓遇开创了定量咖啡领域。正如大家目前所见和未来将看到的，我们致力于继续为咖啡带来突破性的品类和定义创新。” Rennie说。

例如，雀巢于2020年推出了全新咖啡系统Roastelier。该系统能令咖啡馆和小型面包店在店内完成咖啡豆烘焙，解决了店内烘焙的烟雾排放问题，并能通过扫描二维码导入烘焙数据从而避免反复调试。

Roastelier提供生豆供应、烘焙机器等产品和服务

第三是加速发展冷饮，包括即饮、速溶和咖啡胶囊。在这项策略上，中国消费趋势给雀巢提示了方向。

按照Rennie说法，冷饮吸引了许多年轻人成为咖啡消费者。“在星巴克（门店）的咖啡消费中，超过一半是冷饮。当你去看星巴克最大的新兴市场之一中国，这个比例高达百分之七八十。曾有一代年轻人通过冷饮进入这个品类，他们中的许多人将在喝咖啡时选择冷饮。因此，抓住冷饮是我们未来的一个重要增长动力 ”。

在谈及冷饮时，他又提到了中国市场的“招新法宝”。“凭借丝滑拿铁系列，我们占据超过50%的中国（即饮咖啡）市场。”Rennie称，雀巢已成为中国第一大即饮咖啡企业，并且这个巨大的新兴市场还在迅速增长。

雀巢咖啡即饮系列丝滑拿铁(资料图片）

“即饮冷咖啡是一个巨大的增长平台。”Rennie说，因此，雀巢不仅要在中国、日本等关键市场取胜，去年还与星巴克达成了即饮咖啡新合作。“这属于全球咖啡联盟的一部分，我们将星巴克即饮咖啡推向东南亚、大洋洲和拉丁美洲的特定市场。”

第四是驱动家庭外业务增长。Rennie表示，家庭外业务（注：如咖啡馆、酒店、办公室等场景）占咖啡市场75%体量，但雀巢咖啡业务中仅15%来自家庭外场景，仍有很大潜力可以挖掘。

为此，从速溶起步的雀巢力求变得更“全能”。“借助雀巢旗下品牌，我们过去五年在所有价格点和所有服务解决方案中的能力已得到转变。这在很大程度上是由我们的机器促成。这些全新机器能在所有地方提供出色的咖啡、价值和服务。”Rennie说。

这一策略也已落地中国。例如，浓遇咖啡在2019年推出了Nespresso Momento全新商用咖啡机系列，后者主要面向大部分办公室及高端酒店的部分自助场景。去年，系列机器已被引进中国。

品牌策略

帮助抓住上述机会将是雀巢咖啡家族的三员“大将”。目前，这家咖啡巨头拥有雀巢咖啡（Nescafé）、浓遇咖啡（Nespresso）和星巴克授权产品，并为各业务规划了不同重点。

就雀巢咖啡而言，该品牌将继续提高渗透率、推动高端化、跨核心产品创新。以高端化为例，雀巢就推出了提神效果更强的速溶黑咖。此外在创新方面，该品牌也推出了更多迎合不同市场口味偏好的产品。

事实上，这些也正是雀巢咖啡在中国的举措。

小食代介绍过，该品牌近两年大力加码黑咖啡，推出了高咖啡因含量的燃魂速溶咖啡等新品，并且许多新品是基于本土需求研发。例如在研发速溶黑咖啡时，雀巢将国内黑咖爱好者需求划分为四个象限，以不同产品进行覆盖。

资料图片

再看看浓遇咖啡。Rennie表示，该品牌主要有三大驱动力：加速发展Vertuo馥旋系列、提供稀有咖啡胶囊、扩大数据生态系统以提升赋予消费者的价值。

值得注意的是，Rennie透露，Vertuo系列“发展非常快”，目前已进入50多个市场。浓遇咖啡几乎有一半新消费者是被Vertuo吸引而来。小食代介绍过，该系列已于去年被引进中国，主打大杯量、离心力萃取技术、自动识别胶囊及对应冲泡方式等特点。

最后还有获星巴克授权的业务。据Rennie透露，相比雀巢2018年收购时，该业务如今规模“几乎翻了一番”。小食代翻查会议资料发现，这块业务2019年的销售额为21亿瑞士法郎，今年预计达36亿瑞士法郎（约合人民币267.6亿元）。

“那下一波增长来自哪里呢？我们将继续推动品牌创新，以在不同时段吸引新消费者。最近，我们也像星巴克（门店）那样推出了节日限定产品。”Rennie说，这种与星巴克文化紧密联系、创造品牌共鸣的做法是吸引消费者的好方法。

“我们拥有三个标志性、处于领先地位的全球咖啡品牌，目标是超越咖啡市场约5%的平均增速。”Rennie说，雀巢咖啡将继续快速行动，抓住所看到的一切增长机会，并将利用数字化能力来支持增长。

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前不久，在Food Engineering公布的《2021全球食品饮料100强年度榜单》中，蝉联榜首多年的雀巢（食品饮料业务）以677亿美元营收错失王座，被百事公司704亿美元营收（同比增长4.7%）赶超。

而在食品巨头必争之地的亚太地区，雀巢也呈现明显颓势，比如将雀巢挤下食品饮料榜首的百事，净收入增长了18%，但雀巢的大中华区收入却出现负增长。

自1867年成立至今，雀巢一直扮演着食品大鳄的角色。它不断在全球市场吞并和剥离业务，直到成为世界最大的食品制造商。2010年雀巢销售额达到1097亿瑞士法郎，创造了雀巢帝国最巅峰时刻。

但如今雀巢却在自己最擅长的食品饮料领域，跌落王座。雀巢怎么了？

雀巢的滑落有外部因素，比如瑞士法郎的持续升值、公司业务的剥离，但抛开这些问题，雀巢的滑落，还有更深层次的因素……

事实上其困兽之斗已经持续了十年，而在至关重要的中国战场，雀巢更是屡屡受挫。

01 雀巢遭遇十年低谷期

雀巢的问题，早就有人看不下去了。

2018年，华尔街投资者——拥有超过30亿美元雀巢股票（约占1.25％股份）的Daniel Loeb发布了一封致雀巢管理层的公开信和一份长达34页的PPT，痛斥雀巢“无能”。

“雀巢没有完全认识到，迅速变化的消费者行为正在威胁其未来”“我们呼吁的是紧急行动”。

在Loeb看来，雀巢的战略模糊不清。更不可思议的是，公司制定战略的12人，只有一人有快消行业经验，且并非食品饮料领域。

雀巢想靠目前的产品组合实现增长，根本无望。雀巢声称锁定了咖啡、宠物护理、婴幼儿营养和水领域，但公司只有一半销售额是来自这些领域。剩下的一半业务增长率、利润率和估值都较低。

糟糕的雀巢，不但市场份额被竞争对手蚕食，企业收购又一次次错失良机。

Loeb将此归咎于雀巢的组织：雀巢的架构既按地域又按品类划分，令人困惑；管理层级太多；决策过程太复杂；责任链条不明晰。

失速的雀巢，在中国同样处境艰难。

2014年6月，雀巢冰爽茶在经营13年后退出中国市场。

2015年2月，约四百吨接近质保期的雀巢咖啡在东莞被销毁。

它的问题，还波及了收购的中国品牌。

向来秉持“打不过就收购，下行期就出售”策略的雀巢，90年代末期在欧美市场增长乏力后，开始在中国并购优质资源。

1998年，雀巢收购了上海太太乐鸡精，开始在鸡精调味品市场占据领导地位。

2010年，为了在中国拥有自己的水源，雀巢收购云南矿泉水第一品牌——“大山”70％的股权。

2011年，雀巢收购厦门银鹭60％的股权，成为国内复合蛋白饮料和八宝粥龙头。

2011年，雀巢收购徐福记60％的股权，成为中国糖果行业的老大，同时获得了其遍布全国各地的128个分销团队和两万多个零售网点。

但短暂繁荣后，雀巢的并购后遗症汹涌来袭。

银鹭和徐福记并购带来的业绩增长，只是昙花一现。从2013年开始，徐福记的市场份额逐年下降，产品逐渐脱离主流消费，趋向边缘化。银鹭花生牛奶、八宝粥产品老化，2015年业绩下滑，2016年更是两位数下降……

02 这十年雀巢输给了中国的变迁？还是输给了自己？

征战国际市场150多年，雀巢不会料到一个产品的生命周期在中国可以如此短。雀巢低估了既有品牌的老化速度，速溶咖啡、冰激凌、糖果，这些曾被中国消费者认为时髦的品类，如今被归为不高级、不健康食品。

雀巢旗下那些享誉国际的速溶咖啡、冰激凌、糖果品牌，在国外经历了几十年甚至上百年的时间，依然有市场。但收购的中国品牌如银鹭花生牛奶、八宝粥却只有短短几年的辉煌就过去了。

雀巢不甘心，为迎合高端、“国风”、养生风潮做了新品粥，还植入热播剧《知否知否》，想再度翻红。但结果却无济于事。

“杀死方便面的不是方便面”。中国消费市场的飞速变化，外卖的便捷实惠、网红小吃的层出不穷，让八宝粥已经成了消费的过去式。但这样的变化，雀巢在世界上的任何地方都没有经历过。

中国糖果消费结构在转变，健康、品质成全球糖果市场主导，巧克力正在逐渐取代传统硬糖。散装、不擅长巧克力品类的徐福记被边缘化了。

另外中国本土新锐竞争者的战斗力之高，雀巢始料未及。本土同类品牌瞄准年轻一代，利用电商渠道直达用户，外加相对较低的售价形成的吸引力，以及新生代对国外品牌的信仰程度不高的有利市场环境，开始强势崛起。

产品品类丰富的雀巢，在中国市场受到本土品牌的全方位阻击。

以雀巢的咖啡为例，近年咖啡已经成为95后重度消费的品项。处于中部地带的雀巢，在高端市场敌不过星巴克，在冲调和即饮咖啡板块又被中小企业抢走了份额。东莞销毁接近质保期的咖啡存货，就是雀巢市场份额被挤压的表现。

如果说雀巢的失意有中国市场高速发展带来的影响，那更值得关注的或许是雀巢自身的问题。

对于市场的错误判断，是雀巢屡屡失败的开端。长年不变，依赖分销商的销售体系，使得雀巢对于市场变化的感知度变慢，丧失了灵敏的嗅觉。

雀巢、宝洁等快消品公司早年都通过这种方式管理渠道，不但能减少分销成本，经销商“先款后货”的方式，还让公司有好看的现金流。但10多年前，宝洁、联合利华意识到了用户消费数据的重要性，开始直供沃尔玛等大型零售商，以掌握第一手的终端数据，只把小型的销售渠道交由经销商打理。雀巢并没有跟进这场变革，因为这会让财务报表不那么好看。

雀巢是一家“财务型”公司，每一任CEO都需要好看的财务报表。雀巢大到每一个战略布局，小到每一个新品上市，都会详细核算财务回报和利润空间。这种做法在成熟市场非常好用，但在新品牌层出不穷且善于打价格战、消费者品牌忠诚度较低的中国市场，却显得非常被动。

被收购后，银鹭和徐福记在营销上的自主性被削弱了。雀巢除了将其IT系统、供应链对接过来，还统一按照雀巢的生产流程、质量标准进行管理，并派驻品牌管理人员，按照雀巢标准进行费用管理。没有试错空间，雀巢繁杂的管理流程，让创新性和活力被抑制，银鹭和徐福记慢慢在市场上变得边缘。

雀巢的销售体系也在抹杀着它成长的可能性。雀巢公司内部并非没有新型销售体系，如其奶粉品类的“扛把子”——惠氏，就是一套独立的销售模式。雀巢认识到了这个美国品牌的进取性，所以没有将它并入原有的销售体系，让它直接向全球总部汇报，保持独立性。甚至跟自己的雀巢奶粉也保持竞争关系，一般员工也不允许往对方公司打电话。

这一举动让惠氏从全球奶粉业的第四攀升至第一，但雀巢并没有因此对自己的瑞士销售模式有所调整。被雀巢收购的一些优秀的国际品牌被赋予了独立性，但大部分的品牌就没有那么幸运了。雀巢中国大部分的品牌如速溶咖啡、麦片、糖果、宠物食品等都划归给一支销售队伍。为了更高的销售业绩和最高的奖金，销售团队自然不会发力那些“费力不讨好”的产品。

2007年，雀巢宠物品牌——宠优在中国的销售额达到3亿元，是雀巢在中国做得最成功的业务单元之一。但随后高管换了，他将宠优的销售系统合并到干货食品系统里。当时宠优的销量只占雀巢干货销量的1%，干货的销售人员根本无暇顾及它，宠优的竞争优势逐渐消失。

新渠道拓展，雀巢并非真的很重视。雀巢在流通渠道（小卖部、便利店等）一直较弱势，其低端矿泉水的失利正源于此。与高度依赖商超的雀巢咖啡等产品不同，饮用水对全渠道的渗透率、覆盖率要求更高。但收入贡献度比较低的低端水，很难燃起雀巢渠道拓展的斗志，最后只能将市场拱手让人。

雀巢2012年就开辟了电商平台，不过它的重点是把自己在线下销售的产品转移到电商平台上，没有尝试推出新品，也没能充分利用电商带来的机会。与之对比，2020年百事在电商渠道中的净收入增长了90％以上，仅收购百草味就为百事带来了10个百分点的增长。而雀巢的互联网业务却乏善可陈。

03 雀巢谋变

雀巢CEO保罗·薄凯的多次发言显示，雀巢放了很大的期望在中国。但雀巢旗下的品牌在中国市场，可以说是“上不去，也下不来”。品牌老化让雀巢缺少活力和时尚感，此为“上不去”；而流通渠道、电商渠道的孱弱、相对偏贵的价格，让品牌的渗透率和覆盖率有限，这是“下不来”。

雀巢要有好看的财务报表，聚焦主赛道很重要。

2018年，雀巢收购星巴克咖啡店以外零售和餐饮产品的权利，提升雀巢在咖啡高端赛道的竞争力。面对宠物经济的崛起，雀巢发力宠物业务。2020年中国市场，普瑞纳宠物护理业务的销售额以两位数的速度强劲增长，与普遍下跌的食品饮料业务形成强烈的对比。

2020年是雀巢疯狂“砍砍砍”的一年。在国际市场上，其将美容、冰激凌等非主业务砍掉。在中国市场开始放弃低端业务，专注利润率更好的高端业务。“雀巢优活”和本地品牌“大山”“云南山泉”也在这一年，被卖给青岛啤酒集团。而银鹭花生奶和银鹭罐装八宝粥在华业务，回到了创始人陈清水家族手中。

雀巢要有更好的表现，中国市场也很重要。但进入新常态的中国，增长变得缓慢、消费者也将变得更挑剔、本土竞争对手也变得越来越有实力，雀巢单纯依靠产品组合的变化，很难赢得市场。

10月13日，雀巢集团公布了新的业务架构调整方案，首次将大中华区分拆独立成为五大业务区域中的一极，为中国业务崛起提供制度便利。

这一次公布新任命的大中华区CEO张西强与此前CEO罗士德的风格大相径庭。原太太乐CEO张西强非常“接地气”，不但善于和年轻人沟通，还多次直播带货，宣称“不做抖音的CEO都不是合格的CEO，要下岗”。作为中国本土CEO他对中国市场的适应度一定会更高。

但张西强能否凭一己之力，改变雀巢“跌跌不休”的状态，改变企业制度上的弊病，改变经销商口中雀巢“想打胜仗，又不想拼命”的问题，还充满了未知。