有很多人想要了解资产流动性是指什么，其实资产流动性主要指的是能够及时的满足其各种资金的需要以及回收资金的能力。企业对于相关的一个资产问题需要了解的更加的清楚，下面创业萤火网小编就为大家整理了具体关于这方面的相关知识，以便参考，有兴趣的朋友就请一起来了解一下吧。

　　资产流动性是衡量银行应对客户取现能力的指标，同时属于商业银行风险管理的指标之一，资产流动性风险主要是指银行账户中闲置的现金资产的多少，如果银行没有一定的流动性资产的话，可能就会面临客户的挤兑，这会给银行甚至整个金融体系带来灾难性的影响。

　　但是流动性如果过于充足的话，会影响到商业银行的盈利能力。商业银行经营的三大指标为流动性指标、风险性指标、收益性指标，流动性资产过多，现金资产比重过高，形成闲置资金，从而就会影响贷款的投放，商业银行收益性就会下降。

　　银行在经营中，一方面为了获取较大利润，总是希望更多地贷款和投资，并倾向于运用期限长、利润大的资产;另一方面，负债的不稳定，又要求银行有足够的流动资金来应付经营过程中的流动性需要，以避免发生流动性风险。

　　因此，一般情况下，商业银行应适当把握和控制备付金比例、资产流动比例、存贷比例以及拆入资金等流动性指标。一旦这些指标超过了警戒线，社会公众可能会对银行失去信心，处置不当然后会使银行失去清偿能力，并导致银行破产。这就是说商业银行在经营活动中时刻面临着流动性风险，而且流动性风险是引发商业银行经营风险乃至整个金融风险的关键所在。

　　以上就是由创业萤火网小编为大家带来的关于资产流动性是指什么的相关内容进行，希望大家在看了上述内容之后对其有了一个充分的了解，如果想要了解更多关于这方面的相关资讯，创业萤火网的企业服务欢迎您的咨询。企业工商财税代理创业萤火网都可以为您提供一站无忧办理，欢迎您的咨询！

01房企战略精简并非首次

据不完全统计，自7月以来已有8家品牌房企进行进行不低于10次组织架构调整。其中，旭辉、绿城、龙湖等房企并非首次进行组织架构调整。从调整内容来看，本质是收缩、精简战略框架。

以旭辉为例，自2017年提出“区域集团化”战略起，经历了组织架构从扩张到收缩的转变，2019确立“大平台+小集团+项目集群”模式，管理权限下放至区域公司；2020年进行组织架构再调整，12月初，旭辉再次整合区域公司，控制合理的管理半径，以更好地输出“区域深耕”战略。

此外，绿城中国也曾于2019年实施架构精简，将16家子公司整合缩减为11家，如今进行二次区域整合升级。

房企组织架构调整的同时，均涉及人员配置精简及战略的聚焦。比如，弘阳地产在缩减合并区域的同时，涉及七大区域负责人和人员调整变动，中层员工则根据区域新的组织架构转岗、更换城市或个人意愿进行小比例调整，管理团队更为精简。此外，新城控股也于12月初将住宅开发事业部和商业开发事业部进行大区合并，整合为十个大区，同时伴随人员调整，事业部总部开启缩编、转岗和分流。

表：近期部分房企组织架构精简情况

资料来源：公开资料、CRIC整理

02应对市场之变，缓解流动性压力

实际上，本轮战略精简的大背景不容忽视。

2021年下半年以来，受政策调控及市场降温影响，房企流动性承压。

首先，销售端持续转冷，百强房企操盘业绩单月及累计同比持续下行；预售监管资金政策从严，房企回款速度放缓加剧资金链紧张；同时“三条红线”监管持续，降杠杆压力长期存在。

此外，房企迎来债务集中到期高峰。根据克而瑞监测的98家样本房企数据，2021年与2022年债务到期规模分别为约13.8万亿元和12.6万亿元，为近十年来的小高峰；其中，2022年1月到期债务规模约1793亿元，为近期月度小高峰。同时，房企债务展期、违约等事件频出，现金流动性压力可见一斑。

在此背景下，房企组织框架的收缩精简，可以控制成本，将有限的资金更精准投放，是主动应对市场环境变化，缓解流动性压力，“勒紧腰带”抵御“寒冬”的战略选择。

例如近期陷入理财产品兑付困难、4亿美元票据展期失败等流动性危机中的佳兆业，出于“节流”、“回血”的需要，选择收缩距离大本营较远、区域整体表现一般的两大区域。

图：2021-2012年样本房企月度债务到期规模（人民币，亿元）

数据来源：企业公告、CRIC监测

03降本增效，助力投拓战略

在“三条红线”、土地“两集中”影响下，房企金融红利和土地红利逐步退去，行业进入管理红利时代。

管理红利时代下，精简组织架构，适当缩短管理链条，合并部分区域、城市公司，剥离非必要业务，得以减少中间环节，提升管理效率，已成为“向管理要效益”的重要手段；同时，精简架构有利于权力下放，增加区域部门的自主权与灵活度，而且整合相似职权部门有助于减少内耗。

此外，随着政策窗口期来临，房企通过战略“瘦身”，得以趁机调整布局，推进区域深耕战略，蓄势待发迎接下一轮投拓。例如旭辉集团，一直以来坚持区域深耕战略，多次调整优化组织架构，控制管理半径，以提高效能、更好地配合区域深耕落地。2021年上半年，旭辉显著增加了长三角及环渤海的投资力度，新增土地建筑面积占比分别较2020年全提升16和15个百分点。

图：旭辉集团2020年及1H2021新增土储建面区域占比

注：内圈为2020年，外圈为1H2021

数据来源：企业公告、CRIC

值得注意的是，房企组织架构调整的另一重要抓手是平台化发展，通过平台赋能，在精简、轻量化集团总部的同时，打通各事业部管理路径，更高效地协调管理；同时从集团层面战略性统筹各多元赛道战略，实现资源配置优化。比如龙湖成立了龙湖集团赋能平台，定位于专家能力支持协同而非管控，实现组织扁平化、敏捷化。

近期房企较为集中性地组织架构调整、战略精简，其核心在于“降本增效”，在缓解流动性压力的同时，向管理要效益；同时在可以预见的“政策底”窗口期，提前布局，无论是投拓方面的区域聚焦，还是多元赛道方面的战略性赋能，为后续发展蓄能。

需要注意的是，房企组织架构调整的同时，面临一系列的附带问题，比如管理层的调整与变动，或面临其管理团队人员的连带变动、人才流失；部分成员对公司组织架构调整目标不清晰，从而配合度不高；调整后面临内部人员的统筹协调、外部各部门之间的衔接等几大问题，能否妥善协调处理，对后续发展非常重要。

对于可能出现的问题，房企需自上而下信息同步，达到目标一致性，在此基础上建立一套配合机制，包括明确制度、流程、激励机制等，并在实施过程中不断调整，以顺畅化组织架构调整过渡期。