生鲜线下零售

上周,三江购物发布2021年年度报告。虽然在疫情压力下,整体业绩压力很大,营收同比减少8.73%;归属于上市公司股东的净利润同比减少27.84%。

但财报中,这一段描述值得注意。经过四年多的探索、改善和市场培育,公司和上海盒马网络科技有限公司合作的创新店宁波盒马鲜生门店在2021年走出了创新试点期,经营效益明显提升,2021年12月到2022年3月连续4个月实现了盈利(其中2022年1-3月为未经审计数据)。

这段描述,对从阿里的一个事业群转变为一家独立运转、自负盈亏公司的盒马来说,是一个天大的好消息。因为宁波盒马盈利,那么似乎意味着盒马全盘盈利似乎就在眼前。

当然,在我们判断这个结论是否正确的时候,必须先考虑三个问题:

1、宁波盒马盈利成是否意味着盒马模式验证成功?

2、宁波盒马盈利是否意味着全国盈利时机成熟?

3、盒马模式的未来想象空间有多大?


01 盒马模式需不需要被质疑?

六年来,盒马最为行业诟病的是其模式。特别是今年独立运营,自负盈亏以来,随着盒马对几个业务线进行调整,因各种原因关闭了部分门店,收缩部分地区的盒马邻里业务,并开出盒马奥莱以后,对盒马模式的质疑又喧嚣尘上。

总结下来,大家聚焦的点是,盒马门店高投入、高品质和线上高占比,带来的模式太重,履约成本太高,损耗太高,最终导致盒马难以解决盈利的问题。毕竟,盒马面世6年来,对外披露的财务方面数据极少,而多数人对盒马门店的高投入却很直观,再加上最近关了几家店,肯定就是不行了。

事实上,拿关店来说事,不具备普遍意义。据壹览商业不完全统计,今年1-2月国内有18家超市门店宣布关闭,其中沃尔玛5家,家乐福4家,占据一半。而在2021年沃尔玛中国关了35店,全国才400+店。因此,就关店比例来说拥有300多家店的盒马,才关几家店,真的不算什么,而盒马在宁波地区的整体盈利则比较有现实意义。

首先,宁波盒马盈利是在全国疫情还在高位,去年零售企业营业收入及利润普遍呈现下降态势的背景下发生的,而且已经连续盈利4个月。这不仅说明盒马扛住了疫情的压力,还证明盒马的商业模式在宁波已经跑通。

其次,有人质疑,宁波盒马目前的5家门店并不是由盒马直营,而是由盒马授权给三江购物进行运营。但宁波盒马目前在后台系统、运营模式、商品结构、服务标准上跟其他地区的盒马没什么差别。也就是说,我们完全可以将宁波盒马与其他地方盒马同等对待。

最后,此前在2020年,有接近盒马的人士透露盒马在北京和上海区域已经实现了全面盈利,也就是说,盒马模式在一线城市已经被证明了没有问题。此次宁波盒马全面盈利,也就意味着盒马模式在二线城市也是没有问题的。

盒马目前300多家门店主要分布在全国一二线城市,随着这两个层级城市均有成功样板,盒马模式正确与否已经毋庸置疑。此前壹览商业在与多个行业头部企业中高管沟通对盒马的看法时得到的反馈基本都是:盒马模式没有问题,但在精细化管理上还有上升空间。


02 盒马距离整体盈利还有多远?

模式可行,那么就应该谈盈利的问题了。事实上,行业盼盒马整体盈利久矣。毕竟,这几年行业从盒马这里得到的启发不少,真金白银投入的也不少,盒马盈利起码证明自己这几年的投入是有意义的。

壹览商业认为,在模式被证明正确的情况下,盒马距离整体盈利已经不远了。

首先,创业6年,消费者对盒马品牌的认知度已经很高。而疫情三年,培养了顾客线上消费,并享受到家服务、小时配送的习惯,这对盒马来说也是良好的机遇。从盒马在一二线城市均出现盈利区域的时间,都在疫情之后,就可见一斑。

其次,盒马的快速烧钱的时代已经过去了。此前,几年盒马一直处于舍命狂奔阶段,特别是2017-2020年这个阶段,盒马门店从个位数增长到三位数。伴随而来的是开店投入,供应链、软硬件技术、生鲜产地的投资,这是盒马最烧钱的阶段。

现在,盒马鲜生门店数量超过300家,基本完成全国一二线城市布局,已经度过了快速拓展时期。而在供应链、软硬件技术、生鲜产地的投资,也基本完成,剩下的多是修修补补,调调整整,大规模的投资基本可以避免。

再次,从阿里投资日披露的公开数据以及相关机构的测算数据看:盒马的前台亏损已明显收窄,全渠道单量结构也在努力调整至合理比例,而且今年盒马的主要工作目标之一就是线上线下共同发展;后台成本的亏损,随着门店的优化升级,相关试错项目的调整,也将有明显改善。

侯毅在开年的内部邮件也表示,今年的主要任务就是夯实零售基本功,深化“精益生产、精益管理”,包括梳理工作流、建立内部模块化独立核算体系,制定与此相适应的盒马内部组织机制和薪酬福利机制。也就是说,盒马正从高投入向精管理过渡,这也是一家企业正常的发展路径。

值得注意的是,盒马多数门店开店时间超过了1年,渡过了前期的顾客培养期和门店调整期,而且多数门店所在商圈本来就比较成熟,那么各个门店的数据也会越来越好。同时,随着社区团购逐渐退出市场,老牌的大卖场门店因为租金年限问题撤出,他们留下来的市场空间也将会留给盒马一部分。

因此,对于盒马来说,全面盈利时间表已经很近了。

事实上,盒马的运营其实是渐入佳境的,若不是其他几种模式杀出来,盒马现在极有可能已经全面盈利。而且从目前看,盒马可能已经有不少区域城市实现了盈利,只是尚未有公开资料能够佐证。


03 盒马的未来想象空间有多大?

模式跑通的情况下,盈利并不难。但在全面盈利可期的情况下,盒马未来的想象空间有多大,对维持投资人信心很重要。假设在未来2-3年,盒马能够实现全面盈利,但增长陷入跟现在的大卖场一样的状况,那样后果是相当可怕的。

在壹览商业看来,一个企业有没有更多的想象空间得看这个企业有没有核心竞争力,是否拥有创新能力,也就是拥抱变化的能力。从这两个角度看,我们应该对盒马有信心。

零售行业的核心竞争力是商品和供应链,二者相辅相成。盒马从第一天开业就在消费品牌的打法运营。“问商品要流量,问供应链要效率”,商品力已逐渐成为盒马的核心竞争力。

6年前,以帝王蟹为爆品冷启动,获得消费者和行业关注。如今盒马是网红品牌首发阵地,比如Beyond Meat中国首发就落在盒马,与喜茶等网红茶饮的联名款更是层出不穷。还有盒马的五常大米、日日鲜牛奶、Max凤爪、纽澜地等PB爆款,保守估计到目前占GMV约15%,而中国做最好的永辉PB(彩食鲜等品牌)也不过占GMV 3%-4%。

在自有品牌方面,以盒马X会员店为例,会员店自有商品包含了自有品牌Max、海外直采与品牌独家定制。其中自有商品占比超过40%,自有商品“盒马MAX”占比超过20%,近10%的商品为盒马海外直采。而同行Costco在中国市场的自有商品占比仅有10%,山姆会员店占比也才30%。

作为一家有互联网基因的创业公司,爱折腾是盒马的特色。过去几年不断试错10来种新模式,同时还根据自身业务的特点,不断调整品类,弥补弱势,发扬优点。

比如盒马花园就是在盒马供应链完善后,根据现有需求,做大做强的全新品类。盒马奥莱店,有的人认为这是盒马在向五环外要利润。在壹览商业看来,这是盒马在根据自身情况积极调整应对的体现。

从目前看,无论是盒马鲜生大店,还是盒马X会员店,针对的目标用户群还是一二线城市的新中产,而现在大店已经基本覆盖这些区域。五环外的市场也很广阔,再用盒马大店去趟水肯定不适合,盒马奥莱店就很好。


最后

回头看,盒马从2016年切入卖场生意。彼时,线下零售最佳点位早就被老牌零售占满了,另辟蹊径走到如今的地步,已经是相当不错的。

不能否认,盒马在前面几年确实有一定的亏损,但盒马给行业带来的创新和变化也是肉眼可见。最重要的是,没有一成不变的行业,六年前行业很难想象在家乐福、 永辉环伺之下,还能有一家超市可以用几年时间开了300家店,走了他们十几年的路并存活下来。

事实上,短期的亏损不重要,关键是长期能不能算得过来,是不是走得通,无数案例早已证明了这一点。

盒马投入了这些年,供应链越来越成熟,该平的坑也平了不少,如今是时候进入收获的季节了。

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自抖音上线了“心动外卖”小程序之后,越来越多的玩家想要从本地生活领域分一杯羹,美团和饿了么作为本地生活赛道的双寡头,在这一领域有着绝对的话语权,它们又怎么会愿意交出手中的市场份额呢?在对手的虎视眈眈之下,如何一边保持自身优势,一边阻挡对手的入侵就成了它们当下最紧要的问题。

众所周知,本地生活赛道的核心竞争力就是服务,但不少平台最欠缺的恰恰是服务能力。而无人配送技术在本地生活中的应用,不但能提升平台的配送能力,而且在用户隐私保护方面也更加细致,从而对提升平台的服务能力和用户的满意度大有助益。因此,加码无人配送无疑成为本地生活巨头们守擂的新举措。


本地生活巨头的集体转向

疫情期间无人配送发挥了极其重要的作用,有越来越多的消费场景都引入了无人配送技术。在多重因素的推动下,无人配送技术也成为了美团、饿了么两大本地生活巨头前进的新方向。

首先,随着5G技术、人工智能技术的持续发展,自动驾驶技术愈加成熟,无人配送产业链上下游愈加完善,这些因素都加快了无人配送时代的到来。比如在无人机配送领域有大疆、GoPro等企业投入无人机软硬件的研发;在无人车配送领域,零部件方面有巨星科技、联创电子等成熟供应商,主机厂方面有毫末智行、东风悦享等具有传统汽车制造业背景的厂商,在技术方面则有白犀牛、新石器等初创公司给予技术支持,无人配送技术在众多玩家的参与下也迎来新的发展期。

其次,本地生活市场规模不断扩大,倒逼平台提升效率。仅以外卖这一细分领域来说,截至2020年我国在线外卖用户规模逼近5亿人,已达4.56亿人,同比增长7.8%;行业市场规模已达6646.2亿元,同比增长15%。在千亿市场规模下,平台唯有借助科技的力量才能大幅提升配送效率。

最后,用户需求持续升级。随着人们的用餐观念从吃饱向吃好转变,人们对食物的风味要求不断提高,对配送的要求也越来越高。在此背景下,外卖市场的竞争也从烧钱补贴转向效率和品质的提升,而无人配送技术则凭借速度优势成功地提高了配送效率,极大地保留了食物的口感,日渐成为外卖平台竞争的新焦点。


无人配送到底“香”在哪里?

那么,无人配送对巨头的吸引力到底在那里呢?就外卖这一细分领域来看,无人配送技术对平台、骑手、消费者三方而言,都有着显而易见的优势。

对外卖平台来说,短缺的骑手运力和居高不下的骑手成本始终制约着平台的发展,而无人配送不但能够补充运力,而且有助于企业降本增效。

其一,骑手运力决定了外卖订单的承接量,但这始终是外卖平台的一大痛点。一是骑手这一职业进出较自由,高离职率下的不稳定性让平台在运力方面缺乏保障,影响订单配送;二是在用餐高峰期,订单与骑手势必会出现供需不平衡的情况,这就会造成订单量下滑、用户流失等负面影响,而无人配送不仅能够为外卖平台提供稳定的运力,还能解决平台运力不足的问题。

其二,居高不下的骑手成本拉高了外卖平台的成本。拿美团来说,据财报显示,2019年美团外卖骑手成本高达410.4亿,而美团外卖的整体佣金收入是496亿元,配送服务费占总佣金费用的82.7%,也就是说2019年超八成佣金用于支付骑手工资。而今年二季度,骑手成本支出155亿元,同比增长53%,高昂的人力成本已经成为外卖平台的“甜蜜负担”。

除此之外,政府部门出台文件要求平台为骑手缴纳社保。数据显示,美团约有399万名骑手,饿了么骑手总数也超过300万。这一举措虽利好骑手,但对外卖平台来说,无疑是一笔巨大的开支。

据媒体报道,中金曾在专题报告《无人配送,未来已来》中预计当2023年随着单车成本下降至10万元,以及单车日均配送单量提升和运营效率提升后,无人配送每单成本将降到1.5元上下,使用无人车超过10个月即比招聘一个快递配送员划算。无人配送不仅能够优化人力成本,也能降低人力的附加成本,助力企业降本增效。

对骑手来说,想赚钱就必须争分夺秒,这也加大了送餐风险,而无人配送则能转嫁这份风险。为了能够把订单准时送到用户手上,超速、闯红灯、逆行等交通违章行为已经成为外卖小哥们心照不宣的“捷径”。近年来,外卖行业交通事故频发,一度成了城市治理的难点,也引发了社会的广泛关注。而无人配送在外卖场景的应用,加速了骑手从台前向幕后的转型,人机协同的方式也减轻了骑手的送餐压力,从而规避骑手的送餐风险。

对消费者来说,点餐过程中总会有一些突发状况,比如在极端天气下外卖无法配送、在用餐高峰期外卖超时等问题都会让消费者深受困扰,而无人配送不仅送餐速度快,还能完成一些配送难度高或对时效要求高的订单,可以很好地满足用户需求,提高用户体验。


两巨头角逐升级?

无人配送技术给消费者带来了更多的生活便利,让本地生活更加精细化、智能化。作为本地生活赛道双寡头的美团和饿了么,也早已展开了对无人配送领域的探索,并且已经初见成效。

在技术上,美团和饿了么都着眼于无人配送产业链的上中游,积极投资技术公司,加快整合行业上下游的资源。外卖平台虽然处于无人配送产业链的下游,但是它们通过投资并购等形式介入产业链的中上游,加速打造牢固的无人配送产业链。比如,饿了么投资了擎朗智能科技、优地科技等科技公司,美团投资毫末智行、禾赛科技等独角兽企业,以拓展自己在无人配送领域的布局。

值得一提的是,美团除了投资之外,还不断加大在无人配送方面的自研力度。据美团财报披露,第三季度美团在无人配送方面的研发投入同比增加约60%至47亿元,而上一财年美团在无人配送方面的研发投入也已经超过了100亿元。另据媒体报道,美团在无人配送技术上有90%以上的核心部件都是自主研发。综上可知,美团正以“投资+自研”的形式双向布局无人配送赛道。

在物流配送能力上,饿了么在上海金山工业园区内已有17条航线获准飞行,约覆盖面积58平方公里,服务外卖商家100多家;而美团在深圳已经建成了低空物流网络,数据显示,截至今年6月,美团无人机已经完成了超20万架次的飞行测试,运行时长超60万分钟,完成了2500个真实订单。除此之外,美团的无人配送车不仅获得北京市的路权,而且已经拥有标准化量产的能力。


无人配送,为时尚早?

虽然美团和饿了么已经入局无人配送,但距离无人配送技术真正进入本地生活,成为外卖平台的有效补充,还有很长一段路要走。

一方面,无人配送在安全、监管、成本等方面仍存在诸多问题,难以实现规模化运营。一来,复杂的生活场景和尚未建立的行业生产标准,都放大了无人配送的安全隐患。在配送中,密集的建筑群、纵横交错的公路等因素都加大了无人配送的难度;在生产中,各代工厂无标准可依,其生产的产品也就无法保证质量。总之,无人配送技术的落地还受限于诸多安全隐患。

二来,政府部门并未就无人配送产品制定完善的法律法规,一旦在配送途中出现纠纷,难以划分权责双方。同时,有关部门对空权和路权的批准也极为谨慎,拿美团的低空物流网络来说,低空航线是受管制区域,并不会大规模开放。

三来,无人配送的成本依旧较高。美团在今年4月寻求了100亿融资用于无人配送技术的研发,而据财报披露,美团2022年的的目标也仅是在上海开三五条航线,覆盖三五个社区而已,诸多问题让无人配送在短期内难以规模化运营。

另一方面,用户的消费习惯尚未养成。无人配送都是通过无人车或无人机配送,需要用户在指定地点自取外卖。然而大多数人点外卖的初衷就是为了少跑路,外卖无法配送上门就失去了配送优势,这一改变让绝大多数消费者都难以接受,无疑会打击用户的消费热情。

无人配送技术提高了普罗大众的生活品质,给本地生活提供了发展的新路径,但是仍受诸多因素的制约,难以广泛应用到日常生活中。如何解决无人配送行业存在的问题,还需要多方的共同努力。

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中新经纬12月31日电 据路透社报道,全球最大的家具品牌宜家将在各个市场平均提价9%,因面临运输和原材料成本增加。

 资料图 中新经纬摄

  报道称,宜家此前曾表示,它正在租赁更多船只、购买集装箱并在仓库之间重新安排货物路线,以减轻供应链中断的压力,但现在不得不将成本转嫁给客户。

  宜家的零售公司Ingka Group表示,其整个市场的价格将平均上涨9%左右,当地的差异反映了不同的通胀压力,包括商品和供应链问题。

  “不幸的是,自从更高的成本开始影响全球经济以来,我们第一次不得不将部分增加的成本转嫁给我们的客户”,零售运营经理TolgaÖncü说。

  Ingka Group是宜家的主要特许经营商,拥有392家门店。该集团在声明中表示:“宜家继续面临严重的运输和原材料限制,推高成本,在可预见的未来预计不会出现中断,”并补充说,预计中断将“持续到2022年”。

  值得一提的是,11月6日,宜家中国方面对媒体表示,“宜家已经并将继续尽最大努力,来尽可能地保持价格稳定——然而全球航运状况在未来几个月可能带来的影响很难预测。”

  宜家2021财年业绩报告显示,2020年9月1日至2021年8月31日,宜家总销售额达到419亿欧元(约为人民币3128亿元),与2020财年总销售额的396亿欧元(约为人民币2856亿元)相比,同比增长6%。(中新经纬APP)

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近日,家乐福第二家会员店在上海青浦开业。 

家乐福方面声称,三年内要开100家会员店,目标是让“消费者开车15分钟就有一家家乐福会员店”。 

看起来,它似乎壮志踌躇。 

伯虎财经想起,上一次看到家乐福的消息还是前几天,家乐福济南解放桥店、位于盐城的建湖文汇店相继宣布停业,提醒顾客退卡。 

跟会员店开业比起来,关店仿佛才是家乐福的常态。去年以来,它已经在杭州、成都、沈阳、珠海等地关闭了多家门店。 

家乐福怎么了?为什么一边关店一边开新店?  


01 曾经辉煌,如今落寞 

1995年,正值“当打之年”的法国家乐福进入中国市场。作为最早一批在中国开展业务的外资零售企业,它在北京开设了当时国内规模最大的超级购物广场,为消费者带来“一站式购物”的新体验。 

之后的几年,万客隆、沃尔玛、欧尚等外资企业相继在中国开店。 

2004年,中国对外资零售业从部分区域试点转向全面开放,外资企业可以自由选择开店地区,且在一个区域的开店数量也不再受限。此后,外资超市在中国开始了疯狂扩张的十年。 

当时,由于政府将招商引资列入政绩考核内容,具备资金实力的外资企业颇受欢迎,它们经常能以更低廉的租金租到更核心的位置,同时还能享受国家的税收优惠。 

消费者们也很愿意到家乐福这样的商超消磨时间,一方面,它们往往位于城市中心区域,交通十分方便;另一方面,卖场内部空间大,商品齐全,价格实惠,还经常有促销打折活动。 

对于大卖场而言,它们的盈利模式并不局限在门店营业收入,还包括供应商交付的进场费用、促销费用等。实际上,它们扮演的角色相当于互联网时代的“平台”,赚消费者的“流量”,也赚厂家的“门票”。 

生意红火,到2011年,家乐福、沃尔玛等超市在中国的门店均已超过200家。 

2013年是法国家乐福在中国的最后一个高光时刻,它的年营业额达到467亿元,是史上最高。之后,它开始走下坡路,2017年开始,家乐福中国甚至陷入亏损状态。 

2019年,苏宁易购以80%股份正式控股家乐福中国,法国家乐福惜败离场。 

苏宁接手后的两年时间,家乐福从精选店到社区生鲜店,进行了多次调整和新业态尝试,然而,从苏宁易购的财报来看,家乐福危机未解。 

2021年上半年,家乐福中国实现营收119.2亿元,净利润亏损7.7亿元。财报称,“报告期内家乐福中国评估增值摊销影响净利润2.84亿元,若不考虑该部分的影响,2021年1-6月家乐福中国实现净利润-4.86亿元”。

 


02 “被抛弃”的大卖场 

严格来说,家乐福的问题不单单是它自身的问题,更多的,是零售大卖场跟不上时代发展的脚步了。 

电子商务的崛起瓜分了零售市场,网上购物不仅能实现送货上门,还缩短了商品流通环节,价格较实体超市更低。 

升级后的便利店如7-11、全家等纷纷在社区、写字楼“落户”,解决了人们即时购物的需求,并且,由于商品更新快,它甚至成为人们在家门口发现流行商品的掘宝乐园。

相比之下,大卖场通常需要驱车出行,场内购物还消耗大量时间。尤其是,2020年新冠肺炎疫情发生后,大卖场几乎被剔除出人们的行程单。 

从内部管理来看,2013年之后,超市营业额连年下滑,供应商们需要付出的成本却没有减少,而家乐福迟迟不愿调整长期实行的收费模式。此前,康师傅、中粮集团等生产商就曾公开指责家乐福收费过高。 

久而久之,厂家们开始拒绝再被大卖场“剥削”,导致家乐福货架上的产品更新变慢。对于年轻人来说,大卖场没了新鲜感,也没有他们追逐的快乐。 

当然,零售业巨头们对市场的变化并非全无感应。在行业严冬到来之前,部分企业已经开始谋划“退路”。 

2011年,沃尔玛入股线上超市1号店,并在1年后对其增资控股。 

欧尚、永旺等多个品牌规划从超市向购物中心转型,以区域零售品牌步步高为例,它将百货、电器、餐饮等业态统一收纳到“购物中心”中,作为旗下地产项目的配套。 

华润万家、人人乐、百家超市等则开始抢占社区资源,试水社区超市或者便利店,发展下沉市场。 

家乐福也在2015年开始布局O2O业务,希冀能从互联网平台手中分一杯羹。不过,由于入局太晚,且在规模和活动力度上难以与电商巨头如天猫超市、京东等抗衡,其营收状况依然未见好转。 

在这个过程中,行业逐渐细分,新的入局者参与角逐,大卖场也从品牌手中的“底牌”变成了负担。 

盒马鲜生、每日优鲜等生鲜超市将这个细分品类从大卖场瓜分出来;美团优选等社区团购模式笼络了中低端市场;华润旗下的OLE和BLT超市,则走高端路线,用“好品质”吸引目标客户。 

这种情况下,家乐福在城市中心区域的大面积场地,甚至成了压折它的一根稻草。2020年以来,家乐福在各地陆续关店。 


03 押注会员店,家乐福的翻身牌? 

大卖场倒下了,曾经的零售巨头们还在。 

美国最大的连锁会员制仓储超市Costco,于2019年进入中国内地,在上海开了首家门店。 

沃尔玛旗下的山姆会员店,通过打造体验式消费场景,提供优质商品及品牌定制产品,目前已经拥有400万会员。 

可能是看到了会员店模式隐藏的机遇,也可能是看到越来越多同行争相入局,“无牌可打”的家乐福也毅然决定试水。 

2021年10月,家乐福在上海开出了第一家会员店。到12月,家乐福的第二家会员店也开张了。

速度很快,但是,家乐福显然没有太多时间搭建好产品供应链。 

开业之后,家乐福就遭遇了供应商“携货出逃”的尴尬场面,原因是竞争对手给供应商施压,要求其“二选一”,于是部分供应商只能大量买回自己的货品。 

不久后,家乐福联合盒马控诉山姆垄断。 

在社交网站上,针对这场零售巨头之间的官司,网友们的评论也呈现了两极分化。有人认为垄断行为破坏市场正常秩序,不够光明磊落。 

也有人认为,山姆能赢在起跑线,主要得益于它的定制产品,符合追求品质的消费者的需求。如果家乐福将产品换上自己的logo就能售卖,那山姆的举动是可以理解的。 

目前来看,各家会员店的SKU数量大概是4000左右,自有产品比例也大体类似,基本在20%~25%。但是,对于各家的自有产品中相似品类的“撞衫”概率,则不好衡量。 

那么,问题来了,家乐福入局会员店的时候,是否在产品创新方面做了充足的准备?对标竞争对手,家乐福能否向消费者提供更加个性化、更有趣的商品? 

从这次的断货事件来看,家乐福在供应链的把控能力上还是有所欠缺。如果它无法打通供应链上游,无法提供差异化产品,类似的断货事件还有可能再次出现。 

此外,家乐福的规划是,要在三年内打造100家会员店,让消费者驱车15分钟就能触达。并且,对于5公里范围内的消费者,家乐福会员店可实现线上购物1小时内送达。 

理想很美好,但是这个想法是否略显务虚? 

其一,随着城市空间的不断扩大,在一个城市的CBD区域内都很难实现在这么短时间内触达。如果家乐福一定要划一个15分钟的圈,那么它辐射的客群是十分有限的,这与它上万平方米的门店规划也不相符。 

其二,在就近购物上,深耕社区市场的盒马显然更有发言权。一方面,盒马X会员店与盒马鲜生通用会员,在会员数量上已经有优势。另一方面,盒马会员通过APP下单,可以实现30分钟送达商品,比家乐福更快。 

对于消费者而言,如果家乐福画的这些“饼”毫无吸引力,那么会员费也就失去了缴纳的意义。 

当下,入局会员店的品牌越来越多,这种模式的问题也开始集中暴露。当各个品牌的会员店使用了同样的供应商,要怎么保证自家产品持续供应?当同时处在可触达距离内,会员店要靠什么吸引顾客?

大卖场的模式终将难以存活,家乐福要把会员店这张“翻身牌”打好,光靠画饼和快速开店远远不够,最重要的,还是洞察会员们的需求,为他们提供独一无二的、有性价比的商品,让会员价值充分发挥。

否则,等待它的,只能是无止境地贴钱维护,最后,等待下一个买家。

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