大企业价格_大企业注意事项-创业萤火

最突出的风险:是无序扩张的风险
近来，产业经济环境，乃至政策指引出现不少新变化，一些民营大企业也出现一些问题，让舆论对中国民营企业，尤其民营大企业的发展空前关注。
更有舆论趁机煽风点火，刻意把政策变化与民营经济对立起来，认为这反映了中国对发展民营经济态度的变化，而这变化是民营大企业的发展风险。
对这些舆论，9月8日的《人民日报》头版评论员文章《坚持监管规范和促进发展两手并重、两手都要硬》，已经清晰而坚定地回应了——
非公有制经济在我国经济社会发展中的地位和作用没有变！毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展的方针政策没有变！致力于为非公有制经济发展营造良好环境和提供更多机会的方针政策没有变！

但经过几十年发展的中国民营企业，尤其是民营大企业，现在的确走到了一个关键时期，并且面临着风险。它们真正的风险是什么呢？结合20来年对国内外企业发展的跟踪观察，我谈点个人看法。
开门见山，我以为，国家一系列政策措施，尤其是扎实促进共同富裕，都长期利好经济发展，也利好民营大企业可持续发展，而且是非常必要的。
这不是唱政策正确的高调，而是结合中国企业，尤其是大型民营企业的经营发展状况，从企业和经济社会可持续发展角度得出的结论。
以互联网高歌猛进的扩张，甚至无边界扩张而论，其对企业的可持续发展就一定是有利的吗？答案是否定的。
就风险而言，我以为，中国民营大企业最大的风险从来都不在外部，而是在内部，甚至在企业家本身。最典型的就是，无序扩张的风险，忘记风险的风险。
我的长期观察是，不少很有能耐的中国民营企业家都有个共性——成功之后会自信与雄心过头，甚至好大喜功，野心过度，而理性、敬畏和风险意识不足。
在经济高速发展，机会可以掩盖问题，甚至可以一直借到钱的时候，这或许不是什么大问题，但这种问题一旦成为问题，往往是要命的问题。
最终，不但给企业自身，也给社会造成很多问题。
在我20来年的接触和观察中，有本事做好产品服务、经营管理并且能够与时俱进的民营企业家里，我几乎没有见过因为保守、专注和发展扩张慢而倒闭的，但激进、无序多元化、贪大求全而倒闭的，实在是见过太多。

通俗一点说就是，翻车的都是疯狂开快车、开飞车，不会踩刹车，更不会挂倒挡的那些人。
每每谈到这一点，两个画面就经常在我脑海浮现：
一个是，有位东南亚华侨老爷子，连续几年到北京参加国庆招待会，都要我带他到秀水市场去买便宜的鞋，几十块几十块地跟店主讲价，但他在该国富豪榜上坐了几十年；另一个是，一位当时如果贷款还了兜里其实没几个钱，却不断铺出十亿百亿摊子的，只“大展宏图”了两三年，就销声匿迹了。
这几年，最多的民营大企业新闻之一，可能就是某某首富又倒了。倒下的原因，绝大多数都是自信、乐观和野心过头之后的激进和无序扩张。
如果非要找点政府的原因，基本上也不是政府管太严、支持不够，而是管太松、支持太多了。比如，一些地方政府为了地方经济，甚至短期政绩，往往会怂恿企业盲目做大，并且配套各种贷款与项目支持，但最后却烂了尾。
以前，激进的多元化扩张基本上是发生在实体企业，甚至一个卖水的，有点成绩之后，都敢去点火箭。但这几年，一些互联网大企业事实上正在重走这种盲目扩张的老路，只不过它们的扩张看上去更有商业逻辑，更有可能成功。比如，烧钱挤压对手、数字化和网络重塑传统行业的通吃之力。
但事实上，每个行业都有专业壁垒。数字技术和资本的确有力量，但也并不能逾越一切专业壁垒，更不是通吃一切的万能妙药。

一些互联网企业事实上已经在品尝苦果。打开财务报告就可以看到，它们在一些跨界领域，长期都是亏损的。即便已经用烧钱等方式干掉了所谓的传统对手，它们也不是真正的胜利者。
只不过，它们讲了一个长且大的故事，而且家底很厚，所以没有像那些倒下的实体企业一样，几把亏空就回到解放前了。
但长期烧，还是烧不出来怎么办？本想先烧死对手再赚钱，结果却遇到烧不死的小强怎么办？再或者，你有钱不计短期成本，但遇到比你更有钱更不计成本的，又怎么办？如此扩张，其终局会不会是无止境的相互摧毁，最终毁灭的不只是行业原有的秩序、规则，也是行业原本该有的生态和价值。
在大多数互联网企业主业都正面临更剧烈竞争，需要进一步升级核心能力才可守住核心阵地的大背景下，如此偏离的扩张，看似在培养新的增长极，但也极有可能赔了夫人又折兵，陷入主阵地失守、新业务乏善可陈的困境。
久而久之，曾经更多实体企业“步子大了”的故事，早晚会发生在互联网身上。历史已经反复证明，世上真的没有“大而不倒”这回事。
雅虎不够大，不够互联网，甚至不够扩张吗？一样死掉。
由此可见，及时收住扩张步伐，加强能力聚焦，从跑马圈地回到精耕细作，多围绕核心主业进行基础层的科技攻坚与突破，不但符合企业发展规律，甚至也可以说，是在帮助一些已经快要忘记风险的互联网企业管理好自身风险。
房地产企业，更是稍微清醒一点就能从市场规律本身去意识到，过去那种量价齐升的高歌猛进是不可持续的，企业也不能继续按那种模式去争王争霸。
“三道红线”等政策的确让一些企业很难受，但若继续任由高债务扩张，那今天觉得难受的公司，未来可能更难受，甚至死无葬身之地，并且给行业、经济和社会造成创伤。
至于校外主课培训，我可能有点偏激。它根本就不该成为一个疯狂趋利扩张的行业。未成年人游戏，以及对青少年心智影响很大的娱乐界“饭圈”等等，该不该管，你去问问有小孩的家长。答案就自然而然水落石出。
更深沉的风险：是与社会友好共赢的风险
在线教育、游戏，甚至互联网、房地产的问题，事实上也反映出中国民营企业和企业家常常忽视的另一个风险：如何与时俱进地与社会友好、和谐、共赢发展。
做企业要尊重规律、敬畏市场、敬畏风险，业务上要合法合规，财务上要精打细算，发展扩张要量力而行，稳中求进。但若想要真正基业长青并成就卓越，只是合法合规、量力而行、稳中求进依然是不够的。
社会在不断发展，企业也要不断进化。最重要的进化，当属持续保持与社会的友好、和谐、共赢，真正被尊重和欢迎，包括业务发展是不是真正利国利民，财富获取和应用乃至言行姿态，是不是有很好的社会观感等等。
为什么讲进化才能持续保持呢？因为社会发展过程中，很多事物和事物背后的逻辑都是动态变化的，今天被欢迎被肯定的事情，明天可能就不是了。
这些东西说起来有点虚，平时作用也不明显。它不像政策法规有明确的是非标准，遵守或违背，马上会看到效果，但它往往却又比一时的政策措施更能决定企业的长期未来。你可以将它理解为社会价值观或者民心向背，它不是法律法规，但却是无形的标尺，长期默默考核着你，并且每一步都算数。
而且，它极有可能会成为新的政策法规。因为我们的政策法规始终是将社会价值观和人心向背放在第一位的。“江山就是人民，人民就是江山”。比如，共同富裕既是我们社会发展的必然要求，也是人民的共同期待。
换句话说，如果我们的企业能更主动、自觉地看到社会趋势和人民大众的要求，并且更好地自我优化和进化，甚至在新的政策法规出台之前就率先调整，那也就不会有被要求规范之后觉得突然，甚至难过等烦恼了。
我们的企业都爱讲企业文化，讲创新，甚至颠覆，但企业文化的根，应该是长在国情与社会、社会价值观、传统道德文化的土壤之上，创新和颠覆也不能偏离和逆反这个文化土壤，否则就会成无根之木。
但坦白说，我们的一些企业对社会大众的了解是不够的，尤其人心向背这本无字天书是读得不够的，甚至远远落后于政府。
这里不展开说，就举一个小例子。
当很多老百姓都为高价房叫苦不迭，很多中小企业起早贪黑还只能勉强维持企业生存之时，一些身价千亿的富豪企业家，却开口闭口几十亿的项目都是小买卖，都不值得一谈，这就是太飘了，有点不大懂人心向背了。
“大河有水小河满”，国家和社会发展，是企业的根本利基所在。
一系列的政策举措，都是为了中国经济，包括非公经济更好的发展。共同富裕，更是在为企业创造一个更大更繁荣的市场。
因此，这些变化非但不是民营企业的发展风险，反倒是民营企业的巨大机遇。
中国经济依然星辰大海，民营企业同样如此。

近日，胡润研究院携手广州市商务局、广州高新区联合发布《2021全球独角兽榜》（Global Unicorn Index 2021），列出了全球成立于2000年之后，价值10亿美元以上的非上市公司。这是胡润研究院第三次发布全球独角兽榜单。

图片来源：胡润百富

据统计，2021年全球独角兽数量达1058家，同比增长近八成。在数量上中国以301家位列全球第二，比去年增加74家，其中八家独角兽估值超千亿。而在这301家中，食品饮料企业共有11家，元气森林跻身前十，卫龙、喜茶紧随其后，还有Manner、蜜雪冰城、江小白、老乡鸡、十月稻田、文和友、君乐宝、和府捞面。

不难看出饮料和餐饮赛道占据其中最大的部分，而这些企业的成立时间大多不长。如何在这么短的时间内做出登榜独角兽企业的好成绩？保持高增长的秘诀是什么？它们成功的决定因素在哪里？接下来，Foodaily将从团队、赛道、策略、护城河四个方面，取其中的典型案例进行分析。

01 思维决定高度，了解创始人背后的故事

元气森林、喜茶、江小白、和府捞面……这些国人几乎无人不知、无人不晓的品牌各具特色，却也有诸多相似点。创始人经历是其不能不提的地方，相似的互联网背景使他们创造出与传统品牌不同的价值观与打法，年轻化的赋能使其更接近Z世代消费者，从独特的视角开辟疆土。

以元气森林为例，有人说创始人唐彬森是个枭雄式的企业家，自2005年研究生期间在北航地下室创业开始，唐彬森涉足过心理测试、游戏、导航网站、杀毒软件等多个领域。创业过程中，唐彬森不断充实自我、抓住本真，保持对基本规律一致性连续性运用，都成为唐彬森日后站上如此高度的底层逻辑。

在将自己白手起家建立的游戏公司出售之后，唐彬森经历了短暂的调整探索期，于2016年创立元气森林。虽然跨界幅度巨大，但元气森林拥有的互联网基因使其成立起便站在数字化企业的高度，投入换增长是元气森林迁移互联网思维的一个侧影。惯于打破束缚的唐彬森没有沿袭常规，甚至公然违背消费品既有的操盘规律。

在团队和组织建设上，元气森林奉行实效主义方法，布置任务时以通俗易懂的大白话提高员工行动效率，一切以成绩和成果说话。用人方面恩威并用，及时清理放错位置的员工，选择对公司和员工个人发展都负责任的做法。靠着这样的狼性与魄力，唐彬森为其帝国打造出了一只披荆斩棘精锐部队，也为不断地开辟疆土奠定了基础。

同样具备互联网背景的还有江小白的创始人陶石泉，2000年是新世纪的第一年，也是互联网成为年轻人生活方式的开始。当大家忙着打游戏、取网名时，还是大学生的陶石泉就已经默默盯上了网络背后的生意。彼时，他从沈阳的三好街淘来各种电脑零件，非科班出身的他却完成从电脑硬件到软件再到局域网的管理，成功组装好一台台电脑，网吧顺利开业，陶石泉的经商头脑逐渐显露。除此以外，他还写作、担任过学生会主席，发表很多文章，一度成为学校的风云人物。

大学毕业后，陶石泉放弃学校推荐他去大国企或者做公务员的机会，应聘上了国内知名酒企金六福的工作，不仅扛过试用期内初入职场的各种不适，工资也以10倍的速度上涨。两年半后，年仅26岁的陶石泉，做到了分公司总经理的位置，年薪十几万，手下已经管理120多号人，业绩优秀。

可天才永远不止步于此，2011年陶石泉从金六福离职，找了几位合伙人共同创办了江小白。大学时期积攒的创业经历，使其很好的把握住年轻人的心里，小瓶的份量、煽情的文案、小清新的包装使江小白顺利打入年轻人内部，开拓出一篇新的领域。

团队上，重庆江小白总部至少有整整两层的办公区间属于平均年龄不到30岁的员工群体。年轻、活力的氛围让人们很难相信这是一家白酒企业。员工们有的在设计瓶体的动漫形象，有的在研究新媒体的文案措辞，还有的在组织联系嘻哈、街舞等线下活动。在包装和宣传上注重新颖和时尚，以极具个性的语言抒发年轻一代的情怀，直指当代80、90后年轻人内心，拉近与年轻消费群体的距离。

唐彬森和陶石泉两位大佬的人生经历虽然是个案，但却说明：每个人的一生都会经历许多事，或多或少、或好或坏，都是宝贵财富。不管哪种选择，都会在无形中影响着前进的道路，也决定着人的眼界与思维，助力叩开想要的那扇大门。

不止是元气森林和江小白，其他上榜的食品独角兽们也大多有一位阅历丰富、有驾驭“独角兽”能力的领头人，他们对于市场的理解力，对于创新和经营模式开创性的探索，形成了品牌脱颖而出的强劲动力。

02 条条大路通罗马，如何选赛道是个门道？

唐彬森曾在自撰的文章中直言：“苦了10年我发现，发大财首先要会选。”确实，在万千赛道中，唐彬森瞄准气泡水，凭借“无糖”概念，在几近饱和的中国饮品市场杀出一条差异化道路。自去年开始，元气森林陆续进军酸奶、奶茶、能量饮料、轻食、咖啡等热门品类，力图寻求企业业绩增长的新动力。

英雄所见略同，和府捞面的创始人李学林也认为，如何选择一个正确行业，是每个企业家世界观、产业观、人性观的考验。只有在产业趋势不断向上的市场，才会有成就大品牌的机会。在全国3万多亿的餐饮体量市场中，面类占据了其中的8000亿，且每年均呈两位数的体量增长速度。不仅如此，中式面类在国外也有很好的消费认识和需求，由此和府便有了把品牌理念带给世界的梦想。

同样是做面条，和府捞面的层次从一开始就不是简简单单的饱腹而已。和府经营的是品牌，倡导的是一种生活的方式。以品牌为角度作为市场的切入点，在开始就领先了很多传统的中国餐饮企业。而与众多餐饮企业的小打小闹不同，李学林先建立一个1.5W平米、可以支撑1000家门店的标准化运营的中央厨房，而后才于2013年在江苏如皋开出第一家门店。由于其“捞面”+“书房”场景具备开创性，颠覆了大众对面馆的传统认知，开业之后迅速爆火，而后又进军上海，向华中、华南、华北板块市场进发。截止2017年10月，和府捞面就已经在全国开出了100家直营门店。在这期间，和府捞面也因其独特的模式与巨大的潜力受到资本青睐，完成多轮融资。

从大环境里跑出细分赛道、一举成功的还有Manner，仅用6年时间就从2平米小店到百亿估值不禁令人惊叹。在生活节奏飞快的上海，咖啡成为都市白领不可缺少的“续命”之物，咖啡馆更是数不胜数。

在Manner诞生的2015年，星巴克独占鳌头，独立咖啡还是一小部分人的爱好，几乎没有本地的精品咖啡品牌跑出来。本身就有经验的韩玉龙本着做一杯好咖啡的初心杀入了这个小众赛道，2平米的小店、自贴杯纸一切看似都以节俭为主，但是在咖啡豆的选择上、在机器的购买上、在用料上确是极尽心思，每周都会亲自跑到松江的烘焙厂挑选高品质的豆子，这样的一杯精品咖啡均价却只有15元。

图片来源：Manner官网

是金子总会发光，德勤在《中国现磨咖啡行业白皮书》中指出，消费者始终没有放弃过对品质、口感的追求。如果一家口味胜过星巴克、价格还更便宜的咖啡馆在商圈不远处出现，他们没有理由不去尝试。Manner的口碑越来越好，有很多同行业的人慕名来交流学习。甚至那年12月的《上海咖啡地图》，中国首位COE国际咖啡杯测赛的裁判黄俊豪推荐了这家店，他说：“上海精品咖啡业界只有少数几家窗口店，Manner是里面咖啡做得最好的。”

选对赛道的Manner用高品质为自己保驾护航，在竞争激烈的上海突出重围。2018年，它被称为“投资女王”的徐新看中，走上了融资扩张的道路，在更多的板块上绘出属于自己的帝国图腾。

反观本次上榜的11家食品品牌，不难看出他们所处的赛道都是极其火热、具有极大潜力的。喜茶、蜜雪冰城入局茶饮；老乡鸡、文和友皆属餐饮；卫龙专注零食，并以辣条为中心辐射出烤面筋、酸辣粉等品类；君乐宝深耕乳品几十年；江小白把传统白酒打入年轻人内部；十月稻田更是在粮食这个宽阔的赛道中跑出品牌名气；元气森林更不必说，可称为国内气泡水赛道的破冰者。

有一个靠谱的创始人，再锚定一个有潜力的赛道，独角兽们的“起跑点”已经不同凡响。然而，在平均为12年的商业竞跑中，还需要哪些支撑品牌的因素呢？

03 好的开始不等于好的结局，经营策略为企业引航

在品牌经营上，营销是必不可少的一枚棋子。曾经的蜜雪冰城用一首“你爱我、我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜”的洗脑神曲靠着土味营销出圈，接连登上B站、抖音、微博、知乎热搜，做出一个曝光超百亿的“现象级营销”。这个主攻三四线城市的“网红”在2019年营收就达到65亿，净利润高达8亿元。高光商业表现背后的经营谋划，却远不像洗脑广告歌词这样简单。

在蜜雪冰城的发展过程中，新茶饮赛道经历了一波又一波的洗牌。但是20多岁“高龄”的蜜雪冰城仍然生机勃勃，始终是小镇青年和大学生们的心头好，很大程度上得益于它追求极致性价比、主打下沉市场的品牌定位和经营策略。

6块钱一杯的珍珠奶茶、3块钱一个的冰激凌，消费者仅用市面上同类产品一半的价格就能买到，当一杯饮品的价格仅为消费者收入的千分之一时，自然没有了购买压力，开始真正融入日常生活。而为了匹配极致的性价比策略，蜜雪冰城也走上了上游道路。2012年建立了独立的研发中心和中央工厂，实现了原料自产。此后还搭建了物流中心新，成为全国饮品行业中第一家实行物料免费运送的品牌。这也为其进一步扩张下沉市场开拓了道路。

为了吸引加盟商，蜜雪冰城采用免费贷款和全国免物流费的模式，每年拿出几千万基金，免息贷款给加盟商，解决他们开设新店时遇到的资金问题。这让蜜雪冰城具备了极大的吸引力，拓宽了扩张三、四线市场，快速完成了规模的扩大，成为走进老百姓生活里的平价奶茶品牌。

与蜜雪冰城有异曲同工之妙的卫龙也可圈可点。同样是老品牌，蜜雪冰城靠着极致性价比的品牌形象深入人心，卫龙则凭借着年轻化的动作焕活。

从直播入手，再到在杭州专门建立营销设计公司，卫龙用年轻人去打通年轻人的路子，将传统产品娱乐化、亲民化。最出圈的莫过于在iPhone7发布的情况下，推出hotstrip7，在产品包装进行升级改造的，将曾经5毛钱一包的辣条的身价翻了个翻。

在深入探索网络营销之道的过程中，2015年，卫龙销售开始向线上进军，短时间内迅速入驻天猫、京东、1号店、淘宝商城等各大电商平台。除了营销，卫龙对产品的革新也有自己的招数。不仅创造出适应大部分消费者的甜辣口味，还专门设立辣味休闲食品中央研究院，不断丰富产品链。从调味面制品到魔芋类、素食类等5大品类几十种产品，无不在迎合年轻人追求健康、低卡同时对味道严苛要求的消费趋势。

没有传统企业，只有传统思想，无论是开启线上销售还是玩营销梗，这些新鲜血液的注入都是卫龙年轻化的垫脚石。跟随着时代的脚步向前迈步，是万千企业战略布局的大方向。

同样得益于年轻化的品牌战略，入局传统白酒赛道的江小白凭借产品创新与互联网传播建立起与年轻人之间的情感共鸣，“江小白”式文案甚至成为互联网代表文案之一，深刻的IP形象让年轻人认为喝江小白是一种时尚化的表达。这样的策略不仅颠覆了消费者对白酒的刻板认知，还在年轻群体中打出属于自己的一片天地。

每个品牌因最初的团队基因、定位和所处赛道不同，而选择了千差万别的经营策略。不论是蜜雪冰城瞄准低线市场里的小镇青年们打性价比，还是像喜茶那样精心构建会员体系，依靠私域池贡献稳定增势，最终能否出圈，取决于能否在既定策略上持之以恒，不断精进深耕。从这些独角兽企业身上，我们看到了品牌对于经营策略与时俱进的演变过程，也看到了消费分级、年轻化、潮趣化等消费趋势在企业经营策略上的直观表达。

04 任你风吹雨打，我自有铜墙铁壁

任何事物在成长壮大的过程中总会出现一两个模仿者或者说是竞争者，它们既是对手也是盟友，会抢占你的地盘、瓜分你的市场，但同时也是催促企业或品牌成长的动力，拥有属于自己的核心竞争力，修建广阔的护城河，任你风吹雨打，我自有铜墙铁壁。

自建工厂，摆脱代工依赖，就是独角兽们开挖护城河的第一步。

改革开放40多年，中国成为最大的世界工厂，在加工制造技术升级、设备焕新、人才培养等环节不断积累经验。当下，推动新消费品牌爆炸式涌现的后端动力，就来自日益成熟的产业供应链。

图片来源：前瞻经济学人

然而，过分依赖现有产业链，也会让品牌难以建立核心壁垒。在激烈的市场争夺战中，找到属于自己的盔甲尤其重要。而元气森林显然很早就意识到了这点。

在众多新消费品牌中，元气森林的发展最为激进，高速的发展与低效的供货不匹配时就会造成断货。据元气森林生产中心总经理李炳前透露，2018~2020年元气森林连续遭遇多起生产断供事情，甚至有国际饮料巨头曾逼迫自己的代工厂，禁止接受元气森林的订单。建立属于自己的工厂就显得尤为重要，除了增加产能还能完成一些代工厂无法实现的生产任务。提高对核心产品生产的掌控力与产品品质，还可以进一步增强产品创新能力，新研发的产品能够在自己的工厂快速投产、测试、验证，进而根据反馈及时做出工艺优化。

此外，在实现工厂产能价值的后，元气森林也在探索更多的可能。在咸宁的工厂属于开放式生态花园工厂，而都江堰工厂的定位则是工业与旅游相融合的生产基地。设备上也实现0污染，还部署了无菌碳酸生产线，实现气泡水0防腐剂。如今，元气森林的第六家智能化无菌碳酸生产线工厂也在江苏太仓落地，构建起全国战略布局，让同行业者难以望其项背。

同样，入局农产品的十月稻田也凭借其兼具品牌力、完整供应链与全渠道销售能力成为行业里的一颗璀璨明珠。

创始人王兵对上游供应链的布局决心一直非常坚定，十年间，十月稻田在东北三省形成了“几”字形产业带，涵盖了东北地区优质的大米、杂粮产区，建立起种子繁育-水稻种植-大米及大米制品加工-仓储-物流-销售于一体的完整产业链，注重品质，渠道先行。

凭借在五常、沈阳、北京、天津、上海、广州、成都等国内重点城市规划建设的7大现代化智慧物流中心，十月稻田在全国范围内建立的800+平台仓、4000+客户站点，以最快速度将新鲜大米送达消费者餐桌。从天猫、京东、拼多多等头部电商平台，到前置仓、盒马等新零售商超，再到B端的美菜、快驴，以及社区团购，消费者在每个渠道都可以买到十月稻田的产品。同时牢牢占据核心电商平台大米杂粮类销量No.1位置，打响品牌，在消费者的心智战场上占得优势。公司在2017年到2020年期间年复合增长率达60%。

凭借产地资源的核心壁垒与全渠道覆盖的品牌建设，十月稻田从大环境里跑出，走到消费者眼前，创造出属于自己的一片天地。