前言：股权激励是把双刃剑，合理设置能提升员工的士气与绩效，盲目分配则会为公司埋下无穷后患。
ESOP分给谁？分多少？怎么设定行权价格？
怎样跟员工沟通，才能避免“股票分出去了，但激励效果没达到”的悲剧？
有志于上市的企业为什么要提早考虑税务筹划问题？
哪些股权激励问题会影响上市？如何规避？
员工离职带来的ESOP纠纷，CEO应如何预防？
对ESOP已有初步了解的CEO，参与股权激励的高管及核心员工，渴望提升投后管理能力的投资人。
Q1
ESOP分给谁？分多少？怎么设定行权价格？
关于股权激励，最常被问到的问题是“怎么分？有没有市场惯例可借鉴？”但我们认为，优秀的CEO应该想深一步，问自己一个更底层的问题：“设置股权激励时应当遵循哪些原则？”
因为同是遵循市场惯例，有的CEO留足了ESOP份额但员工却更想拿现金，有的团队在创业时患难与共但离职时却对簿公堂。这些问题不只来源于激励不足或分配不均，还可能是因为沟通时没把握住要点，设计方案时对员工流动、税费缴纳、上市合规等问题欠考虑。因此，我们建议创业者遵循这样一条原则：股权激励的目标是增加长期激励效果，股权激励的全流程要注意减少管理成本与风险。
以“分给谁”为例，激励的对象应当是对公司长期竞争力有突出贡献的员工，他/她的流失会对公司经营造成重大影响，因此才有必要用股权的联系来保证员工利益与公司利益长期一致。从这个角度出发，在跟员工解释“为什么协议里要有得权期和行权期”时也会更有底气——任何目标都要配合手段和机制才能实现，得权期与行权期的初衷是考察员工是否有长期为公司服务的意愿，如果把股权授予一个很快就离职的员工，不仅会增加公司管理成本，也会对未受到激励的员工造成负面影响。
至于“分多少”，我们把它拆解成四个子问题：期权池预留多大、按什么节奏分发、每轮分给多少人、每个人分到多少。
天使机构或VC通常会要求创始人预留10-15%的期权池，这并不是压低估值的手段，而是考虑后续轮次稀释的影响。假定公司在天使轮预留15%，ABC轮分别出让15%引入新投资人，那么不考虑期权池扩充的情形下，15%*0.85^3=9%。而国内企业在A股或美股上市时，期权池比例通常在8%左右，因此是合理的。还有一点值得注意，期权池大小也与早期团队完整度相关，如果CEO知道核心岗位有短板，那么就需要预留更多份额来保证对关键人才有足够吸引力。
期权发放节奏、人数、份额、行权价格有一定关联性，因此放到一起讨论。发放节奏通常和公司发展速度相关，快的公司可能以年或融资轮次为单位去规划，稳健型的公司可能每2-3年释放一定比例。这里没有普适的做法，但可以举一个例子帮助大家理解分配逻辑。
假设公司在A轮有12%的期权池，上市前预计分4次发放，首次3%。A轮引入的高管是COO、CTO、销售VP，计划在三人中分配。一个简易的计算公式是：
▽员工X的份额=本轮预计发放的总份额*员工X的贡献系数/所有员工的贡献系数。
实操中的难点是确定贡献系数，通常有四个因素可供参考：岗位的重要性、当期绩效、职级、工龄。不同公司看重的因素不同，也可用一个指标作为计算的基准，那就是工资。
因为员工工资就是反映岗位重要性、绩效、职级、工龄等因素的外在变量，公司内部在考察这些因素时应当有一致性，在跟员工沟通时也更容易被理解。对于上面的例子，假定三位高管工资比例是6:5:4，则相应的分配基准是1.2%，1%，0.8%。需要注意的是，对于高管和早期重要员工，需要考虑他们的市场工资而非内部工资，因为他们很可能是降薪加入，承担创业风险的同时也在付出机会成本。对于中后期加入的员工，上述计算方法适用性更强。
而行权价格通常是最近一轮融资的估值，或者是估值的8-9折。在沟通期权协议时，可能会有员工希望降低行权价格。处理这一问题可能遇到的风险点，我们将在第四个问答中做更详细的阐释。
Q2
怎样跟员工沟通，才能避免“股票分出去了，但激励效果没达到”的悲剧？
与现金激励相比，股权激励的变现周期长（通常在4年以上），且价值存在高度不确定性。因此创始人不能幻想让只分到1%甚至0.1%的员工，天然产生和他们一样的工作动力和主人翁意识。CEO更应该培养一种对内的产品思维，把员工当成客户，把股权当成产品，思考如何放大股权在员工心中的价值感。
站在员工的立场上，你会发现其实在行权前，员工感知不到任何显著变化。他们既不出现在股东名单里，也不参与核心事项讨论，公司估值涨了，他们也拿不出房子首付的钱，在上市前的大多数时间，都是过着望梅止渴的日子。甚至还可能出现“不患寡而患不均”的问题，因为多数人倾向于高估自己的贡献，每次发放期权后，为什么别人有我没有，为什么别人多我少，这些攀比都容易引发内心失衡。
针对这些问题，我们建议CEO从三方面下功夫：一是在沟通中突出股权对应的价值而非比例；二是降低股权激励在信息和规则上的不透明度；三是提供组合式激励方案，降低员工的不安全感。以下用两个案例加以解释。
第一个情形很多CEO都遇到过：为了招募一个重要部门的高管，你为候选人开出了“月薪3万+1%期权”的offer，但候选人说股权太少（有公司给2%）、工资也不够高（有公司开5万）。这时你在股权比例和薪酬上都不占优，如何破解谈判僵局？
有两个技巧可以参考：
一是把股权的潜在价值量化。你说发1%的期权，对方很可能无感；但如果你说这些期权将来能对应500万价值的股票，他会觉得价值很高。不同行业、不同职能的企业估值逻辑差异很大，因此单纯比较1%和2%没有意义，更多要看1%对应的终局价值。创始人应当有能力靠业绩和逻辑，去说服对方相信这个终局价值。
二是提供组合式激励方案。比如在薪酬和期权间拉开梯度，提供三个备选方案：1）120%市场薪水；2）80%薪水+中等股票价值补偿；3）50%薪水+较高股票价值补偿。然后让候选人根据偏好做出选择。通常你会发现第二种方案更受欢迎，因为多数人不愿意冒大风险，但也不愿意错失公司做大的机会。对CEO而言，这种设计也有助于你识别哪些候选人有长期服务公司的信心和意愿。
第二个情形是，对于中后期加入的重要员工，你能给到的期权可能只有千分之几甚至更少，员工的参与感很低。这时如何说服他们接受你的offer而不是其他公司的offer？如果他们不要期权只要现金怎么办？上面提到的技巧依然适用，但还有两招值得学习：
一是为候选人提供更多辅助决策的信息。根据真格基金之前的统计结果，COO、CFO、CTO等职位（不含联合创始人）人均比例是0.3%-1%，VP级别人均0.2%-0.6%，其他重要员工人均0.02%-0.2%。假设公司估值30亿人民币，则三种角色对应的股权价值分别是1000-3000万（CXO）、600-1800万（VP）、60-600万（其他重要员工）。这些都是候选人关心但未必有渠道获知的信息，CEO如果能在沟通方案时主动介绍，对建立信任度会有很大帮助。类似的，在与现有员工沟通员工持股计划时，也可以考虑邀请律师或相关从业者参与，一方面能对细节问题有更专业的答复，另一方面也增强了仪式感和可信度。
二是制定明确的股权回购计划并充分告知，确保员工在公司未上市时也有变现的通路。小米在上市前就曾做过两次员工股权回购，由投资方按打折价格购买员工股票。这样做有两方面好处，一是在保持艰苦作风的同时，也兼顾改善员工的生活，让大家有阶段性的物质激励；二是用回购价格夯实了员工对于手中股票价值的信心。
总之，股权激励既是设计问题，也是沟通问题，CEO需要有意识将公司的长期价值在方案谈判过程中有效传递出去。
Q3
有志于上市的企业为什么要提早考虑税务筹划问题？
在前期调研中我们发现，早期项目的CEO较少提及税务筹划问题，但B轮以后的公司非常关注。原因何在，我们用一个例子加以说明。
在国内现行的征税规则下，股权激励大体是分两段征税：一段是在员工获得不含限制条件的股票时（比如期权的行权日、限制性股票的解禁日），按工资薪金所得去扣税，最高税率45%，公司对此负有代扣代缴义务；另一段是在获得股票后，通过分红或卖出股票获取的收益按20%的资本利得去扣税。
假设上市前员工以10元/股的价格行权，获得100万股，每股公允价值20元。则在行权时需要扣除(20-10)*100万*45%=450万的薪金所得税（实际是将1000万元所得除以12，然后适用超额累进税，这里为求简便取上限作为近似）。若上市解禁期后，股价从20元涨到25元，员工抛售全部股票，则需要缴纳资本利得税(25-20)*100万*20%=100万。
整个过程下来，员工净收益950万，纳税550万，其中大部分是行权时的支出。员工最终获得的是一个打了六五折的股权激励，从长期激励效果上肯定不够理想。因此，临近上市的企业有很强动力去通过合规的税务筹划手段来帮员工节税。
具体如何操作？不难想到，行权时的公允价值是关键变量。如果能在公允价值较低的时点行权，那么按薪金所得去征税的应税额会更低，员工到手的收益会更高。换言之，将更多薪金所得分配到财产所得，进而适用更优惠的资本利得税率，是整个税务筹划的核心。
但对公司而言，这样做并非没有成本。因为更早行权意味着需要更早对员工做股份确认。工商登记相对容易，但如果出现员工离职或纠纷，股东身份的变更会带来不小管理成本。
为此，我们的建议是：尽早确定股权激励安排，让符合激励条件的员工较早进入得权和行权的期限；但在授予时要足够审慎，确保对授予对象的长期服务意愿有充分考察；此外，还应在期权协议中对行权后的禁售期做合理设定，同时附加相应的回购权，以应对潜在的离职纠纷。
Q4
哪些股权激励问题会影响上市，如何规避？
做企业最怕业务蒸蒸日上，但在IPO的关卡却因架构上的瑕疵而被挡在门外，错过一轮又一轮的窗口期。为了避免这些遗憾，我们先来了解一下国内市场里，证监会对哪些股权激励问题格外关注。
直接、间接股东是否超过200人：企业持股平台中受激励的员工人数通常会被穿透计算，而不是一个持股平台只占一个股东名额。直接和间接股东人数超过200人会成为企业上市的实质性障碍，因此需要企业格外注意。虽然今年6月证监会出台的17号公告为试点创新企业开了一道门，有望突破人数限制，但目前实践中还没有成功案例。
股权是否清晰：17号公告出台前，所有股权激励在上市申报材料的时候，都需要终止以保证公司股权的清晰。新规下，在行权价值、激励计划比例、减持三项条件上符合要求的企业可以延续上市前制定的期权激励计划。但股权代持在上市前仍需要终止。
员工购买股票的资金来源：证监会更接受员工用自有资金购买企业或持股平台股权的方式；公司应尽量避免借钱给员工行权。
利益输送问题：公司应尽量避免向上下游的供应商及客户发放股份，否则，可能会被证监会怀疑涉及利益输送。
突击入股：公司应尽量避免在提交申报材料前六个月内，发生资本层面的变动，因为新加入的股东会被视为突击入股，证监会会格外关注入股价格、原因、资金来源，同时突击入股的股东也会面临36个月锁定期。
股权激励可能带来的另一重问题是上市前的股份支付，员工行权价格与公允价格之间的差值会体现为公司的费用，如果股份支付数额过高，企业当期的净利润可能无法达到证监会要求，进而影响上市。潜在的解决办法和第三个问答中一致：更早地实施股权激励计划，在企业公允价值较低的时候让员工行权并记录股份支付费用，有助于缓冲一次性支付对利润的冲击。
大陆以外的资本市场上，股权激励层面的障碍相对较少，对净利润也没有限制。美国市场以披露为主，期权、限制性股份、限制性股份权益等激励形式都能无缝对接，同时上市前已经批准的股权激励计划，无论在上市时间点是否以授予，依然继续有效。香港地区的要求比美国严格一些，在上市之前已经授予的激励股权，上市之后仍然继续有效；但对于未授予的激励股权，上市之后需要符合香港关于上市公司股权激励的规则。
Q5员工离职带来的ESOP纠纷，CEO应如何预防？
很多团队在合作初期非常愉快，为了共同的愿景和信任，可以在很多细节上互相体谅和包容。可一旦“分手”了，人性中不那么美好的部分就会暴露出来。研讨会上，北京环球律师事务所的胡高崇律师和CEO们分享了三个真实案例（均为VIE架构）：
其一是某员工离职时，境内公司与其签署了离职协议和纠纷一次性处理协议，但协议中没有对员工的股票期权做出处分，也没有变更员工与境外公司签署的股票期权协议。因此员工在离职后重新主张获取境外公司的期权，法院判其胜诉。原因是员工与境内公司（用人单位）对境外公司授予的股票/期权权利义务的处分，不能约束境外公司与员工之间的法律关系；且与境外公司签订的期权协议中，也没有约定管辖及法律适用，因此法院依照最密切联系原则确认了中国法院的管辖及中国法律的适用。（此案件的启示是，在VIE架构下，建议由境外的期权授予方和境内员工直接签订附有约定管辖及法律适用条款的协议，并由境外授予方直接对期权协议下的权利和义务进行调整和安排，境内实际运营公司或用人单位不能越俎代庖。）
其二是某境内公司曾于员工在职时向其出具《购股权授予通知书》，约定期权相关的权利义务，并授予其一定数额的境外公司期权。但员工离职后，境内公司未能保证员工行权，因此向境内公司起诉。境内公司的抗辩理由是，境外公司的《招股章程》中约定了“购股权于终止受聘日期失效及不可行使”，但法院没有采信。因为在境内公司与员工签订的协议中，没有援引这一章程，也没有将章程内容予以披露。最后法院判决公司赔偿给员工期权对应的折价款。（此案件的启示是，期权协议中，应当对离职相关的权利义务变化做出明确界定和告知，境外公司的章程不能自动成为境内公司与员工间协议的约束条件。）
其三是某境内公司在员工入职offer中写明境外发放期权待遇，员工在职期间与境外公司签署期权协议，待行权条件满足时可以兑现。但员工因为离职等原因，未能享受到期权待遇，因此将境内公司作为被告起诉，但境内公司抗辩称，员工应起诉的主体是境外公司而非境内公司。和前两个案例不同之处在于，北京市第一中级人民法院将期权待遇判定为福利待遇，因而纳入劳动争议审理，境内公司也可作为被告（合同纠纷则存在于期权协议双方，即境外公司和员工之间），劳动争议的处理模式是倾向于保护劳动者，因此期权协议中一些限定劳动者权利的内容会被法官挑战。（此案尚未结案，但启示是，期权纠纷纳入劳动争议处理有可能成为一种趋势；现阶段，境外与境内公司在期权授予问题上最好能做好切割，在提出抗辩时会更有利。）
总结以上三个案例，使公司陷入不利局面的原因，主要在于期权协议的不完备，以及离职时没有通过合适主体去做期权协议的变更。因此我们建议，在双方都很愉快的时候就应该未雨绸缪，在文件和制度的设计上规避潜在的风险。对于员工已成熟但未行权的期权，由重到轻有五种处理方式：彻底剥夺、按照净资产回购、按照原始出资回购、按照公允价格回购、继续保留。授予期权的主体应尽量通过事先约定的方式将五种处理结果体现在期权协议里，即写明如果员工触犯了哪一种情形，所对应的是哪一个后果。这样有助于对员工离职或不当行为进行有效约束，降低纠纷带来的管理成本。
结语：有心的读者会注意到，“增加长期激励效果，减少管理成本与风险”这两个要点贯穿在上述五个问题的回答中。它未必是最好的表述，但足够简洁一致。我们建议CEO在沟通和落实股权激励时也能有一条自己的原则作为根基，这将有助于员工更清晰地理解方案设计的意图，也能更有效地将纸面上的激励变为实质性的动力。
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