“帮顾客节省每一分钱”，山姆·沃尔顿自创业时就给沃尔玛注入这一“基因”。 

因此，沃尔玛一直都是“便宜”的代名词，也是有名的性价比之王。然而，最新一项调查数据显示，沃尔玛的商品价格，已经“卷不过”亚马逊了。

在刚过去2022年年末，亚马逊宣布，中小卖家（SMB）仅在美国就卖出了50亿件商品。

这50亿件商品背后，低售价是一个重要的驱动力。 

近期，数据分析机构Profitero对美国13家电商平台的“每日在线价格”进行跟踪，包括沃尔玛、亚马逊、Wayfair等平台。 

结果发现，价格最低的不是性价比之王沃尔玛，也不是Wayfair、Chewy等垂直电商平台，而是亚马逊。 

亚马逊的商品价格比同行电商平台更低多少呢？平均更低13%。

这是一个相当大的幅度。 

这也侧面验证了贝佐斯“飞轮模型”的成功：更低的价格——更好的客户体验——更多的卖家供货——然后又是“更低的价格”。如此循环往复，卖货越来多。

目前，亚马逊的飞轮已经将至少200万个活跃卖家“卷入”进来，让彼此充分竞争，listing之间互相“绞杀”，导致商品价格大幅度降低，最终让利给了消费者。 

那么，亚马逊的商品价格，比沃尔玛更低多少呢？或者说，沃尔玛比亚马逊更贵多少呢？

Profitero 研究发现，亚马逊的平均价格比沃尔玛便宜 6%。 

具体到不同产品类目，各有差异。 

在服装类目，沃尔玛在亚马逊面前几乎全线败退，售价比亚马逊高出了12%，而在其他类目，沃尔玛也卖得比亚马逊更贵。

在美容和玩具品类目，沃尔玛比亚马逊的售价更贵3%，小家电比亚马逊贵5%，电子产品更贵 9%，婴儿用品更贵 4%，宠物用品更贵2%等。 

此外，在2022 年，沃尔玛在工具、家居装饰方面，也相对亚马逊也失去了优势。 

当然，亚马逊赢的不仅仅是沃尔玛，其低售价全线还碾压塔吉特、Wayfair、Chewy、家得宝等各大电商平台。 

甚至在宠物、家装、工具等垂直领域，亚马逊也可以与专业、垂直的平台掰手腕，而丝毫不落下风。

比如，宠物产品类目，亚马逊与宠物用品平台Chewy 一拼高下，在许多类目维持相同的价格水平，而作为家具电商代表平台的Wayfair ，其家具价格则比亚马逊贵37%。 

当然，必须注意的是，这是一个平均值，Wayfair平台上大件的重型家具居多，因此也拉高了其价格。 

此外，相对于其他综合型平台，亚马逊的优势更大了。 

在一些商品类目，塔吉特（Target）的售价比亚马逊更贵16%，而婴儿品类价格，比亚马逊贵 7%，美容产品更贵6%，玩具更贵6%，在健康和个人护理方面的价格，更是贵了14%。 

而梅西百货在家电、时装、家居家具和玩具等类目与亚马逊相比，更是节节败退——平均更贵38%。

亚马逊是如何做到如此之低的价格呢？

亚马逊是一个无限货架，吸引了数百万的活跃卖家在上面销售，其listing数量要数以亿计。 

亚马逊商品listing有多少呢？具体数字不得而知，但我们可以从侧面看出一些端倪。 

亚马逊曾公开表示，在2021年，系统阻止了40亿条不良产品listing在其平台上架，在2020年，更是屏蔽了100亿个不良产品listing。 

由此可见，亚马逊的listing是以数十亿来计算的。

亚马逊把持最大的电商流量入口，坐拥至少200万以上活跃买家，在其飞轮机制之下，卖家之间、商品之间充分竞争，那么，价格必定回归到最低的水平——以卖家能够维持生存的最低利润为底线。 

然而，在现实中这一底线有时还坚持不了，因为亚马逊上依然还活跃了一批用“低价熬死对手”“先做慈善换排名”的卖家。

亚马逊对外维持低价，但物流费上涨，CPC成本略降  

亚马逊对外维持了低价格，讨好了消费者，但是针对卖家的内部成本却在不断上升。 

据Marketplacepulse，自2020 年以来，亚马逊已将物流费用提高了 30% 以上。

亚马逊采用了“温水煮青蛙”的模式涨价，一点一点地上涨，让卖家在“神经钝感”中慢慢接受了事实。 

在2023 年，亚马逊配送1磅商品将收取 4.75 美元，而在2020 年这一费用仅为 3.48 美元，增加了近 40%。 

总体而言，在2023年，亚马逊小商品的配送费将提高大约 30%，而大件、重型商品则将提高20%。

数据/Marketplacepulse 

从下图我们可以看到，从2018年-2023年，各种不同重量和尺寸的商品配送费，FBA配送费都在持续上升。 

总之，卖家肩上的负担，在悄无声息中逐渐增加。 

数据/Marketplacepulse 

不过，所幸的是，亚马逊站内广告的价格有所下降。

总体而言，2022年的站内CPC广告的点击价格，比2021年略低一些。 

以美国站为例，11月的平均CPC价格为1.06美元，这比一年前的1.24美元低了一些。另外，2022年的平均广告销售成本(ACoS)则维持在22%，而平均转化率则维持在14%左右。 

这意味着，2022年卖家在北美站的平均销售成本为7-8美元，这比2021年更低（9-10美元），但高于2020年的6-7美元。 

这意味着，以1.06美元的平均价格，点击7次才能产生一个订单。

虽然艰难，但中国卖家表现出顽强的生命力。 

自从2021年大封号以来，中国卖家元气大伤，曾一度将亚马逊各站点的额市场份额让给了其他国家的卖家。 

不过，中国卖家的生命力是顽强的。在2022年年底，中国卖家开始收复失地。

在2021年2月份，中国卖家的份额从一年前的42.4%下降至 40%，但到2022年 12 月，中国卖家的份额又回升至 45%。

沃尔玛与亚马逊抢卖家  

自沃尔玛启动在中国招募卖家以来，就开始从亚马逊手中抢卖家了。 

数据显示，2021年3月以来，许多中国卖家在沃尔玛电商平台开店，在2021年末，达到了6000家。 

到今年年底，大约超过25000 名中国卖家已经在沃尔玛开店。在沃尔玛新开店的卖家中，中国卖家大约占到了40%。 

沃尔玛抢亚马逊的卖家，亚马逊也反过来抢沃尔玛的卖家。 

目前，沃尔玛电商平台上，大约35%的活跃卖家在 2022 年也加入了亚马逊平台。  

结语：在可预见的将来，沃尔玛与亚马逊将会在商品价格、卖家争夺方面，将会持续上演对手戏。作为卖家，我们希望有更多的平台供我们选择。

本文为转载内容，授权事宜请联系原著作权人。

11月30日，山姆会员店无锡首店正式开业。这是山姆在江苏省的第7家门店，也是全国的第41家门店。

壹览商业获悉，山姆无锡滨湖店位于无锡滨湖区观山录196号，占地2万多平方米，配备有千余停车位，且紧邻金匮公园地铁站，交通便利。店内布局方面，该店营业区净高达9米，过道宽3米。

商品及运营层面，除约4000个SKU商品外，无锡滨湖店也设置了山姆厨房、眼镜中心、健康管理中心等多个互动体验区域。目前，除到店购物外，会员还可以在山姆APP、京东等多个平台购物。

进入2022年以来，山姆加快了扩张步伐。今年前11个月，山姆新增5家门店，分别位于上海、重庆、南宁、长沙、无锡，此外山姆北京大兴店也将于12月开业迎客。也就是说，山姆在今年总共将要开业6家门店，这是山姆进入中国市场25年以来，新开门店数量最多的一年。

01 山姆大爆发

近年来，由于新业态涌现、疫情冲击等多重因素影响，大卖场持续走低，关店成为大卖场业态的一个关键词。

据壹览商业不完全统计，今年前三季度，实体零售多个业态中有超2700家门店关闭，其中仅商超业态便关店100多家，涵盖27家企业。沃尔玛中国也没有避免这一冲击，同期关闭门店将近20家。另外，从2016年到2021年，沃尔玛在中国市场也曾关闭100多家门店，多数都是大卖场，其中仅2021年便关闭超30家。

大卖场业务经营惨淡，但沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静在今年11月底举办的“CCFA新消费论坛——2022中国零售领袖峰会”上表示，“周期波动”，就如春夏秋冬的四季变化，是市场经济逃不掉的规律。而且再难的市场，也有增长的空间和机会。

在近日发布的沃尔玛Q3财报显示，虽然2023财年前三季度收入4472.41亿美元，同比增长6.52%，但前三季度净利润同比减少46.80%，特别是三季度亏损17亿美元。但沃尔玛中国电商业务表现出色，旗下的山姆会员店销售额和会员数量均有所增长。

显然，对于沃尔玛中国来讲，他们的增长空间和机会就是山姆会员店。

1996年，沃尔玛进入中国市场，并于同年开出第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员店。随后，沃尔玛开始在中国快速扩张，截至2012年底，共开出280家大卖场门店。但同时，因为经济发展、物业等多方面原因，山姆会员店则一直扩张缓慢，同期仅开出8家门店。

直到2016年底，山姆共开出15家门店。此后，山姆扩店数量稳定增长，据壹览商业统计，在2017年至2021年5年内，山姆在中国新开业门店分别为4家、4家、3家、5家、5家，总计21家，占彼时门店总数的一半以上。

进入2022年，山姆更是加快扩张步伐，开店数量创历年新高。在今年前11个月，山姆新开5家门店，此外12月份仍有一家门店即将开业。

在零售电商行业专家庄帅看来，山姆之所以在最近几年才开始扩张提速，有一部分原因和沃尔玛的企业文化和经营理念相关。在其看来，沃尔玛是一家稳健的公司，而山姆也正是秉承着这一理念。

事实上，除门店扩张加速外，山姆会员店在业绩方面也为沃尔玛贡献了不可忽视的力量。从全球市场来看，财报数据显示，在2023财年第三季度，沃尔玛总收入为1528亿美元，同比增长8.7%。其中，沃尔玛山姆会员店的可比销售增长10.0%，会员收入增长了8.0%，会员人数创历史新高。

从中国市场来看，近一年来沃尔玛中国业绩之所以出现回暖，也主要是因为山姆会员店的强势增长掩盖了大卖场业态表现疲软。

02 仓储会员店爆火

2021年，仓储会员店业态迎来大爆发。

这一年，除山姆、Costco等外资企业依旧加速扩张外，包括永辉超市、Fudi、家家悦、人人乐等多家本土实体零售企业也纷纷入局。据壹览商业不完全统计，从2021年到2022年3月底，全国新开业仓储会员店（仓储店）超过100家。

事实上，仓储会员店并非是新概念。除山姆外，麦德龙也在1996年进入中国布局仓储会员店。但与山姆持续深耕仓储会员店不同的是，因在华扩张艰难，麦德龙在2010年开始转型大卖场。

至于仓储会员店为何能够在近几年发展火热，在壹览商业看来，主要原因有三：

一是物业，因为占地面积大、楼层高等要求，选址难一直制约其早期扩张的一大原因，而单独造楼的话，成本又太高。从当前来看，物业方面的选择增多，且消费水平升高后，不少家庭都已配备汽车。

二是经济，一家仓储会员店的选址、经营，对周边消费者的收入有一定程度的要求。而早先，大多城市的人均消费水平不高，山姆、麦德龙也只能在有限的几个城市发展。随着经济发展，我国人均GDP快速增长，且经过多年市场培育，付费会员制开始为消费者所认可。

三是大卖场式微，在电商、社区团购以及疫情等冲击下，传统商超企业业绩下滑明显。在这一情形下，不少零售企业开始寻求新的增长点，而此时，仓储会员店迎来全新发展阶段，这也给一些零售企业谋求转型带来了一个好的方向。

从目前来看，虽然整个业态发展火热，不断有新玩家入局，但从门店数量、影响力来讲，山姆占据着优势地位。

首先，山姆进入中国市场最早，可以说是国内仓储会员店业态的开局者。因此，在对市场教育、培养消费者购买习惯方面，也是经验最多、影响力最大的一家。截至当前，山姆会员店在中国市场的付费会员人数已超过400万人。

其次，在运营能力上，在深耕中国市场长达20多年后，山姆已具备了成熟的供应链能力。而像一些后入局的玩家，身上或多或少都有一些山姆的影子。

再次，在门店数量，山姆是当前仓储会员店中门店数量最多的品牌之一，在门店运营上也最稳定。

对此，庄帅也表示，不管在供应链还是服务方面，山姆算是做的非常好的品牌。

至于本土零售企业推出的存储会员店，由于转型时间周期比较长，未来仍需长时间的摸索。

但也有零售行业人士认为，单从供应链来讲，像山姆、Costco这类外资企业是站在国际市场的角度做供应链，而本土企业则是以国内市场、甚至区域市场这样一个高度来发展供应链。视野不一样，格局自然也不一样，所以在门店运营上也略有不同。

03 核心仍旧是商品

仓储会员店虽然目前热度很高，但同时问题也很多。

最主要的问题是形似而神不似。最突出的表现是，一些企业虽然举着仓储会员店的招牌，但里子还是做大卖场的那一套。具体来看，不少仓储会员店品牌仅仅是在陈列方式上，将原来的单个商品零售改为大包装零售，但在商品上，依旧使用原来经营大卖场时的供应链，具有差异化的商品很少。

尤其是会员制度方面，庄帅认为很多企业都没有想明白仓储会员店的会员付费和续费问题。庄帅表示，续费率是考核会员店能否持续经营的关键所在，如果想要提升用户忠诚度，就必须需要在付费率、续费率上下功夫。而这也是目前很多企业转型存储会员店后，仍未构建起来的核心能力。

在壹览商业看来，这些存储会员店品牌之所以会出现此类乱象，最主要是因为其没有抓住做好存储会员店的核心——即商品。

对于大多消费品牌来讲，能否走得更长远，主要在于其商品力。这一点，对于仓储会员店同样适用，核心竞争力依旧在商品层面，即以好商品、低价格来服务付费会员，降低会员决策成本。

沃尔玛中国总裁朱晓静同样认为，在市场从增量逐渐转向存量的周期中，致胜的核心能力是回归零售的基本功，即通过提升商品力，提升供应链整体效率，为顾客和会员持续地创造价值。

为此，过去两年中，沃尔玛中国所有的工作都是围绕这个核心而展开的，即打造差异化的商品力，打造极致的供应链整体效率，打造以顾客和会员为中心的强运营组织。

以山姆为例，其自有品牌商品便是其最具差异化、最具竞争力的东西。据了解，目前山姆会员店中有约4000个SKU，其中自有品牌商品占比约30%，单这一部分每年的销售便占山姆总收入超过35%。

也正是因为商品具有稀缺性，山姆不仅能够吸引更多会员，在续费率上也保持较高的水平。官方数据显示，在2020年，山姆会员店在中国的会员数量还是300万，而截止2021年11月底，会员数量突破400万人，续费率80%以上。

总体来讲，山姆在近些年发展确实不错。但值得注意的是，随着门店数量越来越多，山姆在管理上也曝出一些问题。

今年1月，山姆会员店因为APP默认五星好评被市场监管认定为“存在对商品的用户评价作虚假的商业宣传，欺骗、误导消费者”，被罚款30万元。9月，有媒体曝出山姆在售卖一款标注与Dior联名的儿童玩具，但该产品并非是大众熟知的克里斯汀·迪奥（ChristianDior），疑似售假。

显然，山姆在高速发展的同时，也应该注意加强门店管理、供应链方面的问题。

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在当下的美国零售市场，谁能挑战亚马逊？

作者布莱恩·杜梅因在《贝佐斯经济学》一书中写到，沃尔玛是美国唯一一家有能力、有实力直面亚马逊的企业。在亚马逊征服世界的形形色色的新闻中，我们很容易就忘记沃尔玛的规模几乎是亚马逊的二倍。

2018年，沃尔玛的销售额达到5000亿美元，使得沃尔玛不仅成为世界上最大的零售企业，还成为世界上最大的企业。沃尔玛在美国拥有4700家门店，而亚马逊只有550家，沃尔玛在全球还拥有6000家门店，而亚马逊在全球的门店数量屈指可数。

但是，华尔街似乎不这样认为。截至2022年的11月20日，沃尔玛的市值4000多亿美元，而亚马逊的市值近一万亿美元。从销售额来看，2021财年，沃尔玛的销售额为5591亿美元，亚马逊的销售额达到4690亿美元，正在快速追赶沃尔玛。

2016年夏天，马克·劳尔像他的许多企业家前辈一样，意识到他的公司与亚马逊竞争的火力不足。

他的电商初创企业Jet.com向千禧一代销售时髦、高端的产品，比如YesTo葡萄柚面膜和Fitbit经典智能手环，年营收快速达到了10亿美元。劳尔知道，零售业的游戏就是不断探索无止境的客户体验。

现在，只拥有实体商店已经不够了，只做线上也不够了。成功的零售商不得不为消费者提供一系列的选择：或者在店里购买；或者在线上下单、店里取货；或者在线上购买，订单可以在几小时或者几天内送达。

这种想法已经存在一段时间了，但实际操作起来难于登天。

为了提供这种混业服务体验，劳尔需要扩大规模，而这就需要海量的资本。他在风投基金筹集了2.25亿美元，可这些钱远远不够，因此他求助于亚马逊的死对头：沃尔玛。

那一年秋天，沃尔玛以33亿美元收购了Jet.com（包括劳尔在内）。

追击亚马逊

当年，一些分析师给Jet.com估值10亿美元，沃尔玛花了20多亿美元买下了劳尔本人。这个世界上最大的零售商，看中的是劳尔所拥有可以与亚马逊在电商领域一较高下的线上经验。

2018年亚马逊的销售额占据全美线上销售额近40%，是沃尔玛线上销售额的10倍。一位专家打趣说，沃尔玛收购一家时髦的线上公司就像是一个遭遇中年危机的男人不惜重金植发。

而劳尔看中的是，沃尔玛拥有让他追击亚马逊所需要的规模和资金。

沃尔玛总部在阿肯色州的本顿维尔，在美国运营着大约4700家超市，这些超市的位置使得沃尔玛和全美90%的人口的距离都不超过10英里，是一日达购物的完美选址。

为了对标亚马逊Prime的免费配送，沃尔玛开始提供35美元以上订单的一日达免费配送服务，其核心在于沃尔玛无处不在的门店。劳尔认为，可以将这些门店作为大型本地仓储店，线上下单的顾客可以在路边提货，或者货物下单后几小时就可以送达。

「我们全国的门店里有120万名员工可以从事配送工作，」劳尔说道，「这使得我们可以在两小时内或当日内，以比竞争对手更低的成本配送新鲜商品、冷冻商品和其他普通商品。」

此外，沃尔玛的顾客还可以在线上商城下单，然后开车到附近的超级购物中心，在路边提货。根据科文公司分析师的分析，2019年1月，沃尔玛大约11%的顾客使用了路边取货服务。他们只要把车开到超级购物中心，沃尔玛的员工就会把货物装进后备厢。

劳尔很清楚，他正在与亚马逊对抗。

他曾经在亚马逊工作，2005年和维尼特·巴哈拉拉在新泽西州创立了一家名为Quidsi的电商公司，这个公司名称结合了两个拉丁语单词—「quid」和「si」，意思是「如果」。这家公司旗下的Diapers.com承诺免费为手忙脚乱的父母在夜间配送尿片和婴儿用品，还获得了风投资本公司5000万美元的投资。

两位创始人喜欢他们独立的经营模式。然而，私下里他们欣赏贝佐斯的线上技巧并尊称贝佐斯为「sensei」，这是一个日语词，意为「武术技艺大师」。

新晋的爸爸妈妈们喜欢Diapers.com，2008年Quidsi的年营收增长到3亿美元。根据布拉德·斯通的《一网打尽》，贝佐斯留意到了Quidsi，亚马逊开始大幅降低尿片的价格来打压Diapers.com。

劳尔和他的团队计算过，亚马逊一度在3个月的时间内低价销售尿片，损失了1亿美元。鉴于前景黯淡，劳尔和他的合伙人开始与沃尔玛和亚马逊协商收购事宜。当贝佐斯得知沃尔玛感兴趣，正如斯通所写，亚马逊的高管「进一步施压，威胁Quidsi的创始人说，如果他们被沃尔玛收购，sensei作为一个严肃的竞争对手，将把尿片的价格降到免费」。

2010年，劳尔和他的合伙人投降了，以5.5亿美元的价格将Quidsi卖给了亚马逊。回顾这笔交易，劳尔说他被迫卖给亚马逊的原因，不是担心亚马逊凶残地降低价格，而是一旦贝佐斯盯上他的公司，投资人就不会再给Quidsi提供与亚马逊打长期价格战的资金。

劳尔在亚马逊的任职时间并不长。作为协议的一部分，Quidsi会成为亚马逊的一个独立事业部，但亚马逊最终把这项业务吸纳到自己的运营体系后，Diapers.com的名字就消失了。

在沃尔玛收购Jet.com之后，沃尔玛的CEO董明伦让劳尔管理美国的电商业务，他既负责沃尔玛的网站，也负责Jet.com，沃尔玛给予他充分的自由，去建立一项可以追赶亚马逊物流的具有创业精神且快速增长的线上业务。

董明伦也希望确保劳尔获得充足的报酬来打这场硬仗。根据2016年的《女性穿搭日报》，劳尔那一年是零售、时尚、美妆界薪酬最高的高管，工资加奖金共计1400万美元，股票激励价值2.42亿美元。

支付了这么一大笔薪酬后，沃尔玛期待这位曾经的创业者可以带领沃尔玛在实体店、物流、资金及地位方面全面打压亚马逊。

商战没有胜者

最早在1999年，也就是贝佐斯创建亚马逊的几年后，沃尔玛就开始了在网上进行销售。当时，沃尔玛拥抱互联网的动力是为顾客营造一种混业的购物体验。

听起来是不是很熟悉？

在2011年的分析师电话会上，沃尔玛网站当时的CEO乔尔·安德森解释道，沃尔玛的战略是「建立一种多渠道的方式」。他的意思是沃尔玛将利用网络拓宽商品种类，为在线购物的顾客提供店内商品次日达服务，且提供三次免费配送，安德森将其誉为「快、更快、最快」。

这个战略对沃尔玛当时的管理层来说可能说得通，但是对当时的消费者来说就另当别论了，这个项目最后无疾而终。

劳尔承认，沃尔玛加入线上零售这场游戏有点姗姗来迟，在技术方面的投入准备不足，有很多需要补的功课。

沃尔玛的网站并不具备亚马逊网站上那些丰富的选择和便捷友好的功能。沃尔玛也没有一个会员俱乐部提供Prime会员可以享受的福利，比如电影、电视、图书、音乐和免费两日达或更快的配送服务。对沃尔玛来说，互联网带来的是典型的「创新者的窘境」，零售商很难大举进军电商领域，因为这么做就意味着要自毁已然取得成功的实体店业务。

劳尔准备与亚马逊一争高下，因为沃尔玛具备一个无与伦比的优势：实体店的经营经验是混业零售体验取得成功的关键因素。

就像亚马逊在全力建设实体店帝国一样，沃尔玛正在将具有吸引力的线上购物体验与其强大的实体店相融合。沃尔玛聘用了一批又一批数据科学家，增加沃尔玛网站的商品数量，邀请小零售商在沃尔玛的网站上运营，试图将人工智能和机器学习结合起来，为消费者提供更好的购物体验，探索各种提升配送速度的方法。沃尔玛是美国唯一一家有能力、有实力直面亚马逊的企业。

在亚马逊征服世界的形形色色的新闻中，我们很容易就忘记沃尔玛的规模几乎是亚马逊的二倍。

2018年，沃尔玛的销售额达到5000亿美元，使得沃尔玛不仅成为世界上最大的零售企业，还成为世界上最大的企业。沃尔玛在美国拥有4700家门店，而亚马逊只有550家，沃尔玛在全球还拥有6000家门店，而亚马逊在全球的门店数量屈指可数。这真是令人生畏。

问题是，沃尔玛向混业零售转型的速度是否足够快，让亚马逊无法超越的同时又不影响沃尔玛的利润？尽管在所有企业中，沃尔玛最有可能战胜亚马逊，华尔街却不这么认为。沃尔玛的规模是亚马逊的二倍，而2019年沃尔玛的市值只有亚马逊的一半。

沃尔玛认为自己可以通过最擅长的领域——强大的零售实力，来更快、更智能地打败亚马逊。「如果你想谈亚马逊取得成功的原因，」劳尔说道，「不要谈技术，不要谈AWS、数字娱乐或人们谈论的其他所有事情。最终，它取得成功的核心在于零售业务。」

在劳尔看来，这就是让消费者以最划算的价格和快速、可预期的方式购买到任何想要的东西。「那非常好，对我们来说，这也是我们非常擅长的游戏：物流和展销。」

两家巨头将产生对抗，竞争会十分激烈，但这并不意味着在战场上有一家会失败。亚马逊和沃尔玛都拥有实力、资本，强大的资产负债表使它们可以将自身转型为混业零售模式。我们可以想象这样一个场景：亚马逊和沃尔玛在美国成为两大主流购物平台，依据各自的影响力瓜分着这个国家的零售业版图。

劳尔解释道：「如果让我来设想一下最后的结局，最终亚马逊将更倾向于占领沿海地区和城市，而沃尔玛更倾向于占领美国的心脏地带。这主要是由当下的格局决定的，亚马逊在更多的城市地区占优势，而沃尔玛在美国的心脏地带占优势。」

总体上，沃尔玛比亚马逊更具定价优势，当面向乡村地区中低收入的人群时，这是一个优势。而且沃尔玛的门店和仓库比亚马逊那些近大城市的仓库更贴近消费者。这意味着配送美国中部地区所需的物品时，亚马逊有时会需要更长的配送时间。

沃尔玛在纽约市没有门店（尽管2019年沃尔玛宣布将在布朗克斯开设一家杂货配送仓库），全食却在这里有13家门店。这两家公司在商品种类、配送速度和覆盖范围方面令其他零售商很难与其竞争。

在国际上开展竞争的方式有些许不同。我们可以想象一下，一群零售巨头像殖民帝国一样根据各自的影响力瓜分全球市场是什么样的场景。在中国占主导地位的两个平台是阿里巴巴和京东。亚马逊会在欧洲占据主要市场地位，在英国的可能是Tesco，在法国的是家乐福，在德国的是施瓦兹集团或阿尔迪。亚马逊、阿里巴巴和沃尔玛将会抢占印度这个拥有13亿名消费者的市场。

零售似乎没有边界

尽管零售似乎没有边界，但2019年只有一小部分消费者在线上购买食品。

在线上购买食品并确保到货时完好无损，要比在线上购买其他商品难得多。水果、蔬菜、鱼、肉等容易变质的食物的货架周期很短，它们在仓库时就很容易磕碰或腐坏。

沃尔玛相比于亚马逊的优势在于，它可以利用自身比全食数量更多、空间更大的门店向更多的地方更快地配送新鲜的食物。在沃尔玛超级门店流量巨大和周转快速的同时，沃尔玛食品的浪费还更少，这对零售商来说是一个特别棘手的问题。

沃尔玛超级门店的利润，可以覆盖消费者在网上下单订购食品时产生的间接费用。像Fresh Direct或亚马逊Fresh这种在仓库储存食品的门店，配送到家服务将不得不产生间接费用，因此它们在成本上处于劣势。

「店内采购和配送到家相结合充满了神奇的力量。」劳尔说道。在他的愿景中，未来的门店只有一小块区域是用来满足消费者在店内购物的，在门店的后方将会有一个大型的仓储室用于配送在线订单和路边取货。

然而，这并没有阻止亚马逊加大筹码。正如前面提到的，传闻中，亚马逊会打造一个全美的食品连锁店，预计将比全食拥有更多种类的商品和更低廉的价格，这样的连锁店将直接与沃尔玛开展竞争。

尽管有密集的动作和重金的投入，沃尔玛和亚马逊在食品配送到家方面还有很长的路要走。一个问题就是线上消费者很难知道下单购买的究竟是什么。

当浏览全食网站时，消费者可以看到商品的小图片，有价格、尺寸和重量，但是这种体验让人非常困惑。当我在全食下单一份看起来是小分量的凉拌菜丝时，配送给我的却是一大盒混合菜丝，里面有圆白菜丝和胡萝卜丝，却没有蛋黄酱或调味料。

问题出在哪儿？我确定全食会为这个错误向我赔偿，但是谁想多费口舌把问题向他们叙述一遍呢？随着时间的推移，消费者会有一个学习曲线。最终，门店的系统会更清楚地知道消费者的喜好。或许未来Alexa会告诉我：「你确定你想点一份混合菜丝？这只是一大盒没有味道的圆白菜丝和胡萝卜丝。」

两家公司都在通过人工智能和机器学习来减少此类的困惑，亚马逊在这方面享有优势。多年来，亚马逊掌握了在线上商城购物的数亿名消费者的购物喜好。

像沃尔玛这样以实体店起家的零售商，作为电商的后起之秀，连所谓的数据量都没有。沃尔玛希望通过一个在纽约市推广的名为JetBlack的试点项目来弥补这方面的缺失。支付600美元的年度会员费，JetBlack会员就可以获得商品推荐、快速配送，以及从无论在沃尔玛、古驰、蒂芙尼还是Lululemon下单任何商品都可以当天收货。

沃尔玛的员工还会上门拜访JetBlack会员，询问他们的喜好，更好地了解他们的购物习惯，这样当会员在网上订购牛奶的时候，沃尔玛就知道他们想要的可能是半加仑地平线牌有机减脂2%的牛奶。劳尔表示，消费者在80%的情况下会接受沃尔玛的推荐。

JetBlack的想法不在于沃尔玛逐一拜访消费者，而在于更多地了解他们的习惯并将其转化为人工智能算法。随着时间的推移，这个系统将变得越来越自动化。「这是一个长期游戏，」劳尔说道，「我们希望未来不需要人与人的互动，机器就了解你，了解你想要什么、喜欢什么。」当算法变得足够智能的时候，语音购物将会变得更准确、更便捷。

尽管如此，亚马逊在完善语音识别技术方面可谓领先沃尔玛几光年。Alexa在全世界范围内快速发展，远超一切竞争对手。沃尔玛则需要消费者使用谷歌助手进行语音购物。这就使沃尔玛远离了自有客户，它也更难去搜集宝贵的购物数据。

同亚马逊一样，沃尔玛也在解决最后一英里食品配送的问题。沃尔玛正与百度、Waymo、Udelv等技术公司联手开发自动驾驶配送货车。在自动驾驶货车成为现实之前，沃尔玛会一直不断地尝试完善现有的配送系统。

沃尔玛在2019年推出了一个项目，让店内的员工将线上订单直接配送到消费者家中的冰箱里。送货员配有摄像头，输入消费者家门上的一次性智能锁密码，将诸如牛奶、冰激凌、水果和蔬菜等易腐坏的食品放入冰箱。消费者手机上的软件可以实时监控或录像回看送货员进入家门后的各项操作。

一开始，消费者不愿意让陌生人在他们不在家的时候进入，但是许多人逐渐适应了，就像适应陌生人通过爱彼迎订房并住在他们家里一样。到目前为止，沃尔玛还没有收到任何投诉，尽管终有一天，一只不太友善的罗威纳犬可能会向一名送货员发出警告。

劳尔认为，直接配送到家里的冰箱可以节约成本。沃尔玛将不再需要将牛奶和冰激凌包装在保温箱里，这样就让沃尔玛在配送时间上更加灵活了。

通常，沃尔玛在下午4点到晚上8点会面临配送高峰期，消费者希望下班回家后食物就已经配送到家。沃尔玛新的系统允许其在消费者不在家时进行配送，意味着沃尔玛可以更合理地规划物流配送，减少配送次数，节约成本。

2019年，这个项目在一个市场进行了试点。「但我们有远大的规划，」劳尔说道，「这代表了未来。我们首先吸引愿意尝试的顾客，之后就会扩大规模。」

当沃尔玛和亚马逊在通过混业零售模式瓜分美国零售市场的时候，其他零售商的前途命运看起来十分黯淡。但一群坚定勇敢的零售商正在探索不同的方式，与巨头们共生共存。

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据统计，沃尔玛今年在中国已关闭了27家大卖场，不经让人感到疑惑，这个超市“巨头”怎么了？

实际上，外资大卖场在中国市场辉煌了20年，但从2016年开始，受到本土商超和电商的挤压，加上房租、水电、人工费用不断上涨，它们的经营情况普遍每况愈下。 在这些外资大卖场巨头中，家乐福已经把中国区业务出售给了苏宁易购，麦德龙把中国区业务出售给了物美集团，韩国乐天玛特、韩国易买得、英国乐购已纷纷退出中国市场……

关于关店原因，沃尔玛对外的解释大多数是租期已满。但业界观点认为，一方面，租金、人力等成本持续上涨，沃尔玛无力承担接下来的租金；另一方面，电商、社区团购等到家业务的兴起，以沃尔玛为首的传统大卖场失去竞争优势，“黄金时代”已经不再，关店是无奈之举。

但，可别真以为这个“巨头”在中国失败了，它只是在布另一个局。

与沃尔玛形成鲜明对比的是，它旗下的自家兄弟山姆会员店，如今，山姆会员店在中国的扩张步伐正在加快。

依靠着精简的SKU、商品批量化等特色业务，山姆会员店正在为中国消费者带来截然不同的消费体验，因为不少物美价廉的商品不断“出圈”，山姆会员店也变成不少人慕名前来打卡的“网红地”，山姆会员店也因此被外界看做是沃尔玛未来的希望。

虽然沃尔玛从未披露山姆在中国的具体业绩情况，但从其发布的山姆开店规划中能看出这家公司在中国越发依仗山姆。今年7月，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静表示，将尝试在一二线城市的中心区新建、或将部分具备条件的沃尔玛大卖场改造为山姆城市中心店。同时，山姆将以每年新开4-5家店的速度加速开店，明年将会有40-45家开业及在建门店。

在零售模式多元化、社区化的大环境下，传统大卖场模式与一二线市场需求匹配度降低，而仓储店量贩精选模式更适合。在消费升级背景下，会员制折扣商店以卖高端商品为核心，更能吸引消费者。大卖场模式则更适合下沉市场。

当前，传统商超都开始调整业态，撤下大卖场店，转向布局会员店。近年来试水会员制模式的传统商超正在逐步增加，如家乐福、麦德龙、永辉、盒马等。

然而，遍地开花的会员制仓储式超市，却没有给消费者带来更丰富的产品、更多样的体验。

千篇一律的整只烤鸡、频繁“撞脸”的瑞士卷、越看越眼熟的牛肉卷、麻薯、蛋糕，以及进口牛排、自有品牌牛奶等，这些山姆培育出来的爆款单品，几乎成为了会员制仓储式超市的标配。

会员制仓储式超市看似模式简单易复制，实际上是一门难做的生意。

只是在超市“内卷”的时代，想留住消费者，可不能光靠廉价的美食，得拿出点真本事了。

根据多家媒体报道，深圳以及中国大陆第一家沃尔玛——深圳洪湖沃尔玛，在营业了25年后，将于月底结业。

近年来，沃尔玛在国内大规模闭店。据不完全统计，仅2021年上半年，沃尔玛在中国大陆关门数量达到11家，而近6年时间关店数量高达80多家。

沃尔玛闭店潮背后，大型商超普遍面临困境，其同行家乐福已被苏宁收购，麦德龙则卖身于物美。

此外，2021年前三季度，A股上市商超普遍处于亏损状态。

大型商超黄昏来了？

内地首家沃尔玛超市月底闭店

近日，媒体报道中国内地首家沃尔玛将于月底撤场。

洪湖沃尔玛1996年在深圳开业，是中国内地首家沃尔玛超市。该超市共计三层，开业时间长达25年，现今将于月底结业。有记者走访洪湖沃尔玛的过程中看到，就整体环境而言其与其他沃尔玛相比较为老旧。目前沃尔玛商场内的商品供应正常，未出现空货架或大面积清仓活动。

有工作人员称，商场撤场后，大部分商品将回厂重新分配至各个沃尔玛进行销售。超市内促销人员则表示，工作人员将就近分配到其他沃尔玛门店继续工作。

现今，沃尔玛商超尚未发出明显的撤场信号，但入驻商场的专柜纷纷挂出了清仓撤场的牌子。有品牌专柜工作人员称，专柜撤场是随着沃尔玛撤场一并进行的，将在月底完成撤离。

对于洪湖沃尔玛的撤场，附近居民表示“撤场带来的影响主要是心理上的，陪伴了这么久，现在要撤场了心里很舍不得”。

事实上，除深圳洪湖沃尔玛外，其他地区也传出沃尔玛超市闭店的消息。

11月16日，南昌晚报称，江西新余市分宜县沃尔玛将于11月16号停业。同时，该超市为分宜县唯一一家沃尔玛。

11月18日，江西都市报公众号发文称，沃尔玛新余抱石公园分店将于2021年11月24日起停止营业，请持有沃尔玛购物卡的顾客尽快前往商场消费。

11月19日，西子惠东公众号发文称，位于广东省惠东市惠东县城惠东大道万隆商业中心的沃尔玛将于11月23日停业。该家沃尔玛2009年开业，至今已12年，是惠东第一家沃尔玛超市。

《零售圈》统计，截至2021年6月31日，仅上半年，沃尔玛在中国大陆关门数量达到11家，而近6年时间关店数量高达80多家。

多家商超品牌三季度净利润负增长

出现闭店潮的并不止沃尔玛。早于沃尔玛一年进入中国的家乐福，在国内的业务已被苏宁收购，另一外资超市麦德龙则被物美收购。

除外资商超外，本土超市品牌发展并不顺利。

在家乐福和沃尔玛进入深圳后，曾与二者打价格战并获得胜利的人人乐，在2021年出现了闭店潮，单上半年的闭店述量就超过了过去三年总和，其中亦不乏开业十年以上的老店铺。

人人乐公布的最新三季报显示，公司今年第三季度营业收入11.41亿元，比上年同期减少15.47%；归属于上市公司股东净利润-2.73亿元，同比减少78.53%。

作为A股超市行业的市值龙头永辉超市，已连续四个季度营业利润为负数。2021年前三季度，永辉超市营业总收入698.35亿元，同比减少3.90%；归属于母公司股东的净利润为-21.78亿元，同比增长率为-207.37%。

截至三季末，永辉超市的资产负债率从2020年的63.69%上升到了82.18%，公司负债率整体呈现出逐渐攀高的趋势。

在A股11家的所属超市行业的公司中，除步步高外，公司前三季度净利润全部出现了负增长。净利润有6家公司为正值，最高的红旗连锁为3.49亿元，行业平均净利润为-2.28亿元。

会员店是商超新出路？

虽然出现了大规模闭店，但沃尔玛在中国整体业绩并不算差。

2021年沃尔玛三季度财报显示，沃尔玛中国净销售额增长18.8%，可比（同比）销售额增长16.5%。其中山姆会员商店在中国市场表现强劲，可比销售额实现双位数增长，三季度新开3家新店。沃尔玛中国电商净销售额增长96%。

1996年，沃尔玛进入中国后，除开设了洪湖沃尔玛购物广场外，还设立了山姆会员商店，并在深圳建立了第一家配送中心。

2010年底，沃尔玛在深圳推出山姆会员网购服务。

其他商超也看到了会员店的前景。

10月22日，家乐福在上海浦东的首家会员店开业，然而当晚其官方微博就发布道歉信表示，有竞争对手施压供应商回购买空相关商品，使得不少消费者无法购买。信中还提及，家乐福会员店已针对上述二选一行为向相关部门举报。

值得一提的是，据第一财经报道，家乐福方面透露其举报的对象正是沃尔玛旗下的山姆会员店。而与家乐福一同“开炮”的还有盒马，后者称自己的X会员店开业以来也有过相同遭遇，施压供应商的竞对亦为山姆。对此，山姆回应称：“一向注重合法合规经营。”

在零售专家、上海尚益咨询总经理胡春才看来，付费制会员店的本质就是为消费者提供高品质、差异化的商品，这也是付费制会员模式区别于电商和传统大卖场竞争的核心。

但随着竞争的加剧，单店SKU（最小存货单位）本就只有4000左右，与大卖场相差数倍的会员店的商品开始出现趋同的现象。

而这也是家乐福控诉“二选一”的重要原因之一。优质的商品种类本来就少，再被供应商买走，甚至供应商再被抢走，商超竞争力自然会下降。

另据吴辉所述，会员店需要的是当地有消费能力的商圈，这种商圈一个城市也没有几个，相对“小众”。山姆来到中国15年，截至2021年6月，也才开了27家门店。这也就意味着，各品牌间的地盘争夺战会更加激烈。

　　“得知这一传闻，我们第一时间展开了自查。迄今为止，没有发现有关方提出的问题。”10月25日晚，针对家乐福中国称竞争对手向供货商施压进行“二选一”的传闻，沃尔玛中国如是回应。 

　　10月22日，家乐福中国首家会员店在上海浦东新区正式开业。随后其在微博发布了一封致歉信，称遭到竞争对手向供货商施压，使供货商在家乐福会员店开业当天买空相关商品，以致会员消费者无法购买。 

　　一时间，家乐福开业首日被沃尔玛“砸场子”，供应商带货“逃跑”的新闻迅速被媒体广泛关注。 

　　这件事的真相到底是什么？为何国内商超会员领域刚一做大就开始遭遇“神仙打架”？供应商们的真实境遇又是什么？ 

　　“老大哥”开业当天就被“砸场子” 

　　10月22日，家乐福中国会员店首店上海成山路店在连续3天的“公众开放体验日”后，正式营业。 

　　家乐福中国CEO田睿透露，未来3年，家乐福要在一线和新一线城市拓展100家付费会员店。 

　　让家乐福措手不及的是，从当天早上开店就感到不太对劲儿。 

　　“一大早刚开业就有人把仓储货架上一个玩具SKU（单品）约60件货品全部买走。下午化妆品也遭遇套装被全部买走的情况，而且是供应商十几人进行扫购。”家乐福方面对《中国经济周刊》记者表示。 

　　经过统计，家乐福发现一共有七八个品牌、十几个SKU被供应商带人买光。家乐福认为，这些供应商被沃尔玛旗下的山姆会员店要求中断与家乐福会员店的供货合作，否则将下架山姆会员店内的供应商产品，所以才出现这种供应商买断自己货物的行为。 

　　家乐福方面称，这种以自身市场地位强迫商家“二选一”的行为违背公平竞争原则，目前已经向市场监管部门进行举报。 

　　家乐福成立于1959年，于1995年正式进入中国大陆市场，是进入中国市场最早的外资品牌之一，也是目前商超行业的“老大哥”。 

　　2019年9月，在持续亏损、在华门店接连关闭的情况下，苏宁易购出资48亿元收购家乐福中国80%的股份。苏宁接手后的同年，家乐福中国在第四季度实现了季度盈利。 

　　10月22日，家乐福中国市场第一家会员店在上海浦东新区开业，会员年费为258元。9月，沃尔玛旗下山姆会员店在中国开出全球最大旗舰店，普通会员年费260元、卓越会员年费680元。 

　　沃尔玛否认“二选一” 

　　“到目前为止，我们没有看到有关方提供任何直接或间接的事实，表明山姆会员店存在所谓的‘二选一’问题。”沃尔玛方面对《中国经济周刊》记者表示。 

　　沃尔玛在公告中认为，一切引发公众注意的讨论，应该首先以事实为基础，从促进行业良性健康发展、保护消费者利益、维护市场公平竞争与和谐发展的大局出发，“我们希望有关方能从事实出发，停止扰乱市场秩序的行为，专注自身经营，让更多消费者受益”。 

　　沃尔玛还表示，保留一切法律权利，捍卫其声誉与合法权益。 

　　继家乐福爆料之后，盒马也主动向媒体爆料曾遭遇山姆让供应商“二选一”的情况。 

　　据媒体报道，盒马方面称，拟向相关部门举报山姆，还称上海及以外城市盒马X会员店的供应商面临山姆施压，对盒马“断供”。盒马还列出Hizero拖地机、美康雅挂烫机、韶音骨传导耳机等具体品类，称因对手恶意竞争而在盒马下架。 

　　对此，业内表示，盒马之所以跟家乐福一起炮击山姆，是因为和家乐福的关系千丝万缕。 

　　众所周知，盒马隶属阿里系，是阿里旗下的商超品牌。而在2015年，阿里曾以283亿元战略投资苏宁易购，成为其第二大股东；2021年7月底，苏宁易购管理层发生变化，阿里成为第一大股东，并提名前大润发董事长黄明端任公司新董事长，坊间据此认为“苏宁易购开始进入阿里时代。” 

　　“盒马在体量上和山姆店不是一个等级，但是双方有摩擦。山姆在筹备开业时，地推人员专门到上海长宁路盒马总部宣传，而长三角一向是阿里和苏宁耕耘最久的地区。”一位业内人士对《中国经济周刊》记者表示。 

　　因此，有媒体认为，家乐福和盒马这次共同抗议“二选一”的举动，或是国内两大商超携手针对山姆的一次“精准狙击”。 

　　供应商为什么甘愿被“抢劫”？ 

　　显然，无论是家乐福“深夜小作文”，还是沃尔玛强势出击，侧面反映了供应商“二选一”的现象在零售行业屡见不鲜。 

　　从上个世纪90年代以来，中国进入了买方市场，在供大于求的市场条件下，大型零售商的地位开始日益强势。 

　　“大商超强悍到几乎是在‘抢劫’我们供应商的利润。但是谁也不能否认，如今会员店的巨大销量让人无法拒绝。作为供应商，进入大型商超必须交‘进场费’，每个单品（SKU）还要交条码费。此外，他们还会向供应商收取一定的节庆费、促销费，以满足卖场低价销售的定位。当然，这是你情我愿的，因为成为大商超的供应商就有了保障，不用担心销售问题。”华北一家酒类供应商对《中国经济周刊》记者表示。 

　　事实上，供应商不是没有反抗过大商超。 

　　2010年，家乐福与康师傅之间就发生过“断货门”事件。彼时康师傅公开声明称，家乐福屡次违反诚信原则，收取包括入场费、宣传费、促销费等高达20余项名目繁多的费用，远超沃尔玛。最后，双方都有妥协，康师傅现在也仍在家乐福售卖。 

　　另外，相对于普通大卖场，会员制商店的商品种类更少，在供货商趋同的情况下，商品难免同质化严重。根据家乐福的计划，其会员店商品中将有20%的差异化商品，并且每年有20%以上的商品迭代，希望未来可以更具有商品掌控力。 

　　“一般商超都不会让我们签‘二选一’的协议，但是会有排他协议，例如零售商向供应商承诺给其多大面积的展台区域、货架陈列，以便于其商品宣传，供应商则以较低的价格向零售商供货等。此时供应商再向其他零售商以同样低价供货，可能违反采购协议。”上述供应商表示。 

　　据《中国经济周刊》记者了解，目前进行会员店比拼的企业，都选择与国内头部企业合作，比如山姆会员超市的粽子来自五芳斋工厂，腌制肉制品与双汇、中粮合作。盒马X会员店则有自己的农产品生产基地。 

　　目前，会员店领域的场下玩家，有本土新兴的盒马、被收购的家乐福、麦德龙，以及外资沃尔玛、Costco这样的世界级选手，一起争夺中国最有消费能力的7000万人口中产家庭。 

　　在争夺这些客户的过程中，会员店之间在较量什么？大部分会员店都明确指出是商品的独特性。然而，独特的商品背后是一场关于供应链、选品能力的比拼。 

　　“过去，可能是几家小型商超联合‘对抗’大体量商超；当下，会员店背后几乎全是‘巨头’。有一句玩笑话是：‘以前，不知道谁是对手；现在，谁都可能是对手’。”一位业内人士表示。 

     8月26日，沃尔玛中国宣布，投资额达8500万的自动分拣系统于本周正式投入运行。该系统位于深圳坪山干仓配送中心，整套输送线长度超过5000米，约有3层楼高。该系统每月可处理货物达1000万箱，实现了货物从订单接收到拣货出库的快速响应以及输送的全流程自动化。预计年底将覆盖沃尔玛广东和福建近百家门店和配送中心的货品流转。