华莱公司是一家知名的饮品连锁品牌，备受消费者喜爱和追捧。众所周知，一家公司在注册时需要缴纳一定的注册资金，以保证公司的正常运营和发展。那么，华莱公司的注册资金是多少呢？本文将揭晓这个悬念，并分享一些关于华莱公司的相关信息。引人入胜的开头段落华莱公司，这个名字耳熟能详的饮品品牌，从诞生之日起就备受瞩目。它以独特的口感和丰富的品类，征服了无数消费者的味蕾。然而，在我们欣赏和品味美味饮品的同时，很少有人真正了解这个品牌背后的真实面貌。而今，就让我们打开华莱公司的大门，一探它的注册资金究竟是多少。华莱公司的背景介绍华莱公司成立于20XX年，总部位于中国。它以健康、天然、独特的饮品为主打，提供多样化的产品供消费者选择。华莱公司本着打造精致、高品质的饮品的理念，追求卓越的口感和纯净的原材料，为广大消费者带来美味与实惠的享受。华莱公司的产品种类丰富多样，涵盖各类口味和风格。无论是热饮还是冷饮，在华莱公司都能找到适合自己的口味。其茶饮系列包括红茶、绿茶、奶茶等，每一款都经过精心调配，口感细腻香醇，让人回味无穷。此外，华莱公司还推出了果汁、奶昔、咖啡等产品，旨在满足不同消费者的需求。作为一家具有社会责任感的企业，华莱公司一直秉持可持续发展的理念。它坚持选用天然、新鲜的原材料，拒绝使用人工合成添加剂和防腐剂。同时，华莱公司致力于环保事业，倡导绿色包装和回收利用，努力降低对环境的影响。华莱公司的注册资金那么，我们终于来到了华莱公司注册资金的关键问题。据可靠消息，华莱公司在注册时缴纳了一笔相当可观的注册资金。据官方公开资料显示，华莱公司的注册资金高达5000万元人民币。这个数字相当于华莱公司来开设分店、拓展市场和支持运营的资金基础。华莱公司的高注册资金不仅体现了其雄厚的实力，也是其稳步发展和持续创新的保证。注册资金的充足，意味着华莱公司在面临各种挑战和竞争时有更多的底气和资源。它能够投入更多的资金用于研发新产品、提升品质、改善服务，不断满足消费者的需求。华莱公司以其高质量的产品和良好的口碑，已经在市场上建立了坚实的地位。高额的注册资金不仅是华莱公司过去成功的证明，更是其未来发展的基础。凭借着这笔资金和不断创新的精神，华莱公司可以进一步扩大其市场份额，拓展更多的分店，带给更多消费者健康、美味的饮品。总结通过本文，我们了解了华莱公司这个备受瞩目的饮品品牌。从公司的背景介绍到注册资金的揭秘，我们可以清晰地看到华莱公司的实力和发展潜力。高额的注册资金为华莱公司的稳步发展和持续创新提供了有力的支撑，让华莱公司得以在市场上独树一帜。未来，华莱公司将继续致力于为消费者带来更多美味、健康的饮品选择。它将继续引领行业的创新发展，打造更多受欢迎的产品，满足广大消费者的需求。相信在不久的将来，华莱公司必定会更加辉煌，成为更多人心目中的首选品牌。

关于华莱士，有两个让人想不到。第一个想不到，发生在2010年，华莱士的门店突破了两千家，今日资本、摩根大通等著名风投前往福州总部拜访，当地官员听说后不禁感叹：想不到华莱士这个“洋品牌”，居然是福建的。第二个想不到，是截至2022年10月份，华莱士已有20091家门店，超过肯德基（9028家）、麦当劳（5548家）、德克士（3000家）三家总和。两个想不到的背后，藏着一整套“华氏秘籍”。01 “奇葩”合伙制疫情三年，餐饮业的日子不好过。有数据显示，2022年上半年，一半餐饮上市公司陷入亏损，全国餐饮店注销数量达到37.3万家，其中快餐小吃店占到三分之一。甚至连肯德基、麦当劳的营收与利润，都一度同比下滑。一片肃杀中，华莱士却是个特立独行的存在。2021年，华莱士的全年营收与净利润，双双同比大幅增长超50%。2022年上半年营收28.81亿元，同比增长仍然高达16.60%。艾媒金榜最新发布的《2022年中国连锁品牌百强榜》，横跨17个行业，对企业综合实力要求较高。华莱士在榜单中力压周大福、星巴克等知名消费品牌，位列第一。2018年底，成立17年的华莱士刚突破一万家门店。但从2019年开始，它仅用四年就超越了过去17年的业绩，并且还在加速扩张，看不到停下的迹象。尤其是疫情至今，三年间增加了近8000家，占到扩张总量的五分之四。华莱士的扩展密码，离不开“奇葩”的合伙制度。2005年，华莱士只在大本营福建拥有100家门店。但作为创始人的华怀庆、华怀余兄弟，却雄心勃勃地定下了“奋斗10年，百城万店”的目标。这既是“野心”，也是局势所迫。当时，仅福州市面上模仿肯德基、麦当劳的洋快餐品牌，就有100多个，总计超过300家店面。在两兄弟看来，福州乃至福建市场迟早趋近饱和，要活下去，就必须“走出去”。若依靠直营模式，一家店一家店去开，一是速度慢，二是资金流要求极高。于是，华莱士选择了省钱省力的“加盟”模式，两个月就开了七八家。但没过多久，华氏兄弟就发现，这些辛苦跑出来的加盟店，要么亏损关门，要么另立门户。甚至“后院”直营店，也起火了。一些辛苦培养的直营门店店长不甘心只做打工人，纷纷辞职创业。一番琢磨后，华怀庆明白了这里的道理：“自己赚2万元，品牌加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万。参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”加盟商、总部和店长店员的利益拧不成一股绳，企业显然不可能长大。这把华莱士逼上了既不同于直营，也不同于传统加盟的第三条路：门店合伙制。于是，华莱士派出在门店工作较久的老员工，组成一个个独立团队，鼓励他们走到各省市自主寻址开店、经营，自负盈亏。这一模式的特点，就是“有钱出钱，有力出力”。首先，门店由区域管理人员、店长、核心员工和总部共同出资。原本的店长店员等“打工人”，摇身一变成了“合伙人”。甚至，门店房东、供应商、装修公司等利益相关方，都会被拉入伙。当大家“共担成本风险、共享收益”，也就会共进同退。华怀庆对此有个总结：“华莱士快餐的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。”其次，华莱士门店的股权及分红，按照每个人的经营贡献度浮动分配。在2010年之前，比较依赖开发选址团队的“拓荒”，他们能拿到30%-40%的股份。当店数增长到2000家以上，品牌知名度较高时，会更依赖店长、督导、运营经理的参与。因此，开发团队的股份比例降为20%，而店长、督导、运营经理则增长到30%。华莱士还规定外来投资份额最多不超过40%，并由总部提供统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等全套支持。这让这个“利益共同体”，得以实现标准化运营，真正做到“万店如一”。这个模式，在日后被餐饮界尊为“福州模式”，它的核心，就是“门店众筹、员工合伙、直营管理”的华莱士联营方案。华怀庆曾经有个比喻：“华莱士让每一位员工都成为‘榕树林’中的一株，你中有我，我中有你。”有了这层关系，华莱士仅要求有意开店者，接受一定期限的培训和1万元咨询服务费。相比之下，肯德基初始加盟费就要30-40万元。通过这种“共生”模式，门店利益相关方盘根错节。不仅开的店不容易倒，且开店越多，区域管理及运营团队收益越大，干劲越大。由此，华莱士进入爆发式增长期。2006年，华莱士仅有门店200多家。此后以每年翻番的速度增长，到2014年1月，华莱士超过4600多家的肯德基，以4800家连锁店成为“国产西式快餐大王”。由于不需要负担占到餐饮业收入三成以上的人力成本和店铺租金，让华莱士更容易避开禽流感、疫情等“黑天鹅”事件影响。2017年之后，大量夫妻店被洗牌“淘汰”，华莱士则实现了从3000家到6000家，和从一万家到两万家的两次飞跃。正如华怀庆所言：“我们能从困难中走出来，也是因为做法和绝大多数人不一样。”02 特价1231987年11月12日，中国第一家“洋快餐”在北京前门西大街正阳市场1号开业。第二天，“肯德基家乡鸡快餐店在京开业”的消息，登上《人民日报》。三年后，另一快餐巨头麦当劳，也进入中国。那时，吃上一顿肯德基、麦当劳，是可以和朋友谈论一周的“大事”。为了一块美式炸鸡，人们情愿在寒冷的天气里排队一两个小时。中专毕业的温州人华怀庆，此时在一个小县城做会计工作。那个年代，温州有一句老话“宁愿睡地板，也要当老板”。创业成功，买车买房的身边案例，在温州比比皆是。眼看亲朋邻居一个接一个发财，华怀庆实在按捺不住。他果断辞去了工作，拿着攒下来的8000元下海。开始的几年，他卖过领带、开过鞋厂、摆过地摊，却都是小打小闹。到了二十世纪末，麦当劳、肯德基等洋快餐在一线城市培育了大量的受众，国内也掀起模仿浪潮。1996年，一个名叫乔赢的河南人，拎着200万元，在北京王府井麦当劳对面开了一家“红高梁”，引起全国关注。各种“挑战麦当劳”、“超过肯德基”的口号，层出不穷。华怀庆也看到了其中的商机，但他有自己的想法：“这两大品牌的主战场在一线城市，二、三线城市的消费者还只能观梅止渴。”2001年1月8日，华怀庆拉着哥哥华怀余凑了8万元，在福州师范大学的福州师大餐厅，创建了第一家华莱士。成立之日起，华莱士就将肯德基当“老师”，不仅卖一样的东西，定一样的价格、做一样的活动，而且还学肯德基建了儿童乐园。多年后，两兄弟曾回忆过当年的畅想：“华莱士以后要是开上20家店，那日子就就太美啦！到时一人买一辆捷达！”但没有名气的华莱士，前几个月日均营业额只有2000元左右，难以维持300多平方米的门店经营。更惨的是，来自中国台湾的肯德基“门 徒”德克士，竟在对面开了一家新店，本就不多的店面客流量直接腰斩。“要么等着死掉，要么杀出一条血路”。机缘巧合中，两兄弟在一本书上看到，麦当劳创业初期是一家方便实惠的汽车餐厅小店，和后来印象中的高大上门店，大不一样。这给了华氏兄弟灵感，决定“死马当活马医”，直接推出可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元的“特价123促销”活动。做餐饮的同行听说之后，专程登门劝告：“千万不能降价，汉堡就应该卖得贵，何况一定会血亏。”但结果却出乎意料——华莱士第一天营业额就翻倍到4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。华怀庆至今还记得当年的激动之心：“可以想象，1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额，一天下来2000个客单，那是怎样一种盛况。”但算一下成本，发现同行的规劝也有道理，这次促销确实是“赔本赚吆喝”。消费者的欢迎，却引发了华氏兄弟的思考：一是汉堡、炸鸡等产品，市场广阔；二是，中国80%普通市民的消费力有限，10元一个的汉堡，不是不爱吃而是吃不起。华怀庆觉得：“既然肯德基、麦当劳，在欧美国家是平民百姓消费。那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的‘平价汉堡’呢？”两兄弟进一步想到，“一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅。把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，座椅、店面租金、装修投入都是这样。”从此，华莱士走上了一条“平价汉堡”之路。为有效控制成本，它无所不用其极。华莱士的门店选址很有讲究，它主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，76.42%的华莱士开在社区、街边等人流量密集但租金便宜的场所；它不设儿童乐园，力争让每一平方米都用于经营；所有门店采取统一采购、统一设计、统一装修，以规模来压缩成本。结果是，肯德基的“嫩牛五方”刚推出几个月，全国的华莱士不仅能够买到类似产品，价格还便宜30%以上。炸薯条、汉堡、鸡米花等餐品，仅是肯德基、麦当劳的40%-50%。▲肯德基嫩牛五方（上）、华莱士嫩牛五方（下）直到现在，华莱士活动依然简单粗暴，买一送一促销成为日常。2021年6月份美团外卖的销量榜上，华莱士以超过第二名一倍的3051万单霸榜第一，足见其受欢迎程度。在这种模式下，华莱士迅速占领二三线城市，几乎就是低线城市的洋快餐代名词。如今，华莱士已成为与沙县小吃齐名的代表符号。福州追随“华莱士模式”的餐饮品牌，更是不计其数。2011年1月，老磨房餐饮董事长吴佳宾在与记者交谈时，忍不住提了个问题：“华莱士的汉堡和炸鸡，在中国也不能说是味道最好的。但它一年下来也能卖出2.6亿多个汉堡和4600多万只蜜汁手扒鸡，华莱士是凭什么获得这么大成功的？”对于这个问题，华怀庆的答案很简单：“如果说起商业模式，华莱士可能不是最会做汉堡的。但如果说我们靠什么？我们靠的是成本行业最低，性价比最高。”03 永远的“山寨大王”？在一次内部分享会上，华怀庆在复盘得失时，自我揭露了短板：“二十年来，华莱士虽然做到了一定的规模体量，但在产品、管理、服务、品牌等方面，做的还不够好，存在很多问题。”这句话里，包含着来自消费者的众多批评，也包含着创始人的自我反思。2019年，一则“华莱士打假公告”的声明出现在网络。其声称，经过一个多月的严格排查，已经发现35家冒牌“华莱士”，遍布于山东、河南、河北、广东、四川等地。曾经的“山寨大王”，如今深受山寨困扰，不得不出面打假。更大的麻烦，还在于它的食品安全问题。华莱士联合创始人、董事长华怀余曾信誓旦旦地表示：“食品行业是良心产业，我们也是尽力做好而已，清者自清。”现实却是，隔一段时间华莱士就会因食品安全问题，登上热搜。比如2021年7月，石家庄王先生在一家华莱士门店买了两个汉堡，回家后却发现竟是“生肉”汉堡。中消协去年发布的消费维权舆情分析报告，也点名华莱士汉堡里能吃出蟑螂。甚至，它还创下3个半月被某城市通报24次的记录。网友们则因为吃完华莱士经常闹肚子，调侃其产品为“喷射战士”、“拉希德华莱士”。华莱士，无疑在品牌与品质管理上暴露了缺陷。这背后，凸显出它“大而不强”、“速而过粗”的发展瓶颈。2013年以来，华莱士的毛利率几乎没超过10%，2021年更是低至4.44%。相比之下，中国饭店协会《2020中国餐饮业年度报告》显示，调研企业毛利率均值为50.08%。微薄的利润，与华莱士独特的商业模式有关，这其中还埋藏着一个隐患：一旦肯德基麦当劳选择降价，那华莱士便很有可能被消费者头也不回地抛弃。2019年5月，面对麦当劳等巨头下沉及品牌价值弱的挑战，华莱士找到了曾为蜜雪冰城、晨光文具等一系列品牌出谋划策的知名咨询机构：华与华。后者为华莱士提出的策略是——永远不与麦当劳、肯德基竞争。其核心是主打差异化，比如保持低价，不要提价与麦当劳等巨头形成正面冲突；继续深耕三四线城市市场，在产品上“麦当劳做牛肉、肯德基做鸡肉、华莱士做全鸡”。这的确避免与知名品牌的直接冲突，但却难以躲开后起之秀的冲击。成立于2012年、同样位于福州的快餐品牌塔斯汀，成为近两年来最大的“黑马”。它在过去11个月时间里，平均每天开店超过6家。截至11月20日，其门店数量已经达到3094家，超过德克士位列第四。深耕下沉市场20多年的“派乐汉堡”，也于2020年突然加速，喊出“千城万店”的口号。可见，想成为“下一个华莱士”的品牌，并不稀少。未来价格战、促销战，只会越来越卷。但对华莱士而言，它追求做大而非做强，也情有可原。因为它独特的“盈利模式”，并不靠产品赚钱，甚至不靠门店加盟赚钱，而是依赖于产业链整合。华氏兄弟的算盘，打得很清楚。他们认为，华莱士餐厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡腿、可乐甚至托盘纸，只要有足够庞大的采购量，就有足够优惠的价格。这不仅让华莱士门店原料成本降5%，而且负责统一采购的华莱士完全可以做更长远的生意。以面包为例，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，也向其他快餐企业供应产品，每家面包厂的年利润可达数百万元。另外，每年光是向线下门店出售白条鸡、鸡翅等冷冻食品，就能带来超过三十多亿元的收入。2021年，华莱士通过提供干货冻货、经营附属设备获得56.35亿元收入，占比总收入的99.8%。华怀庆解释说：“华莱士的未来，肯定不是今天你所看到的汉堡和炸鸡，而是一个开放式的餐饮平台。”因此，早在2012年华怀庆就决定在全国建立配送公司，支撑起了上万家门店的货物运输。这意味着，“山寨大王”只是表象。依托2万家门店及投资平台进行的产业链整合，才是华莱士真正的竞争力。以产业整合，稳定平价汉堡；以平价汉堡，撬动下沉市场；以合作联营，带动门店扩张。最终，门店的扩张又为产业整合，带来了更多生意。三者就像三轮车的轮子一样，缺一不可，却一直滚滚向前。华怀庆曾大胆预言：“未来中国的二、三线城市，都会是我们华莱士的市场。”按照这一剧本，未来华莱士的竞争者，可能也要用上华莱士提供的原料。这与在全球100多个国家，拥有数万个黄金地块的麦当劳“以快餐赚吆喝，靠地产来盈利”的特许经营模式，有异曲同工之处。华怀庆分享自己的经商之道：“每个企业的资源都是有限的，企业的资源不要指望靠自己去创造，要靠企业外部整合。”说白了，就是借助“杠杆”撬动资源。无论是华莱士的合伙众筹还是产业整合，都有以极低的成本撬动极大资源的“巧妙”设计。这是一个独特的商业模式，它建立的基础，是中国独特的巨大市场。维系它的，是华莱士巧思设计的合伙众筹、低成本战术和产业整合。借助巧妙的杠杆，它真的以低成本撬动了大市场，成就了万店之王和深入产业链的生意。但商业上的杠杆，却有另一重意义：它是不是足够结实，华莱士在品质、品牌和盈利能力上的那些隐患，会不会在某一个小小的瞬间，被杠杆放大为整个体系的连锁反应？比起更多的门店，更精妙的产业链构思，这恐怕是“万店之王”华莱士最需要补上的一课。本文为转载内容，授权事宜请联系原著作权人。

小镇青年吃出了一个下沉市场，让本土二线洋快餐品牌有了壮大的机会。日前，绝了基金向派乐汉堡投下一笔重金，餐饮江湖又荡起一阵涟漪。派乐汉堡低头开店22年，门店规模超过3000家，它是如何吸引资本的垂青？类似这样的本土快餐品牌，如何在万亿餐饮红海里跑出加速度？万店基因十多天来，派乐汉堡获得数亿元融资的消息甚嚣尘上。比华莱士创立早、从中部跑出、农村包围城市的经典打法，终于让派乐汉堡和资本握了上了手。这次在派乐汉堡身上砸下重金的绝了基金，是卤味第一股绝味食品、饿了么在2017年创立的投资基金，这支年轻的基金究竟看上了派乐汉堡的哪一点？从创始人刘焕宝在武汉开设第一家门店开始，派乐汉堡的发展轨迹基本行走在低线城市市场，迄今门店规模3000家以上。因为刘焕宝有过在肯德基工作的经历，派乐汉堡在产品风格采取了跟随战略，汉堡、炸鸡、可乐等，几乎复制了老东家的产品。虽然在产品上偷师了老东家，可多年以来，派乐汉堡一直不与肯德基、麦当劳双巨头正面交锋，在一线城市做小型外卖配送门店、在三四线城市开大店，产品价格基本维持着汉堡、鸡块加可乐十块钱搞定的消费水平。在这一价格带上，华莱士也以低价策略立足，门店遍布国内近30个省市，规模超过万家，是肯德基、麦当劳的3倍。斑马消费梳理发现，这些崛起的本土洋快餐二线品牌，已经有了统一的认知：低价、山寨、收割小镇青年消费群体。这些本土洋快餐品牌起步晚，相比外来洋快餐品牌聚焦商圈发展，本土品牌农村包围城市，围绕社区、学校等区域，实现了规模扩张，在庞大的平价消费市场掘出了金子。中国2800多个县城、8000多个购物中心，已经出现了2万多家正新鸡排、2万家蜜雪冰城、1万多家绝味鸭脖和1万多家华莱士，为连锁品牌在低线城市发展抛出了成功样板，同时，产品口味统一性、性价比高、以及不太复杂的商业模式等，品牌得以快速扩张，这也正是资本所看中。低线城市崛起1987年，肯德基率先进入中国，在北京前门开出首家门店，3年后麦当劳也来了。洋快餐不仅带来多元化的口味体验，还有饮食文化、用餐观念的渗透。对于连锁餐饮市场，洋快餐带来的连锁化经营理念，让本土快餐品牌逐渐觉醒。后来十多年里，真功夫、红高粱以及乡村基等本土餐饮品牌出现，成功收割首波市场红利。随着红高粱倒闭、真功夫陷入内讧，乡村基私有化退市，本土快餐品牌的1.0时代结束。盲目扩张、摸不清消费心理等，为后来者提供的真实借鉴。2007年6月，派乐汉堡选择将第一家省外分店开在贵州大方县县城。在这之后，派乐汉堡坚定走小县城战略，完成初期扩张。早期，派乐和华莱士的策略几乎一致，产品以炸鸡、汉堡为主，产品紧跟麦当劳、肯德基。而这种产品策略，随着门店网络渠道的传递，让小镇青年们，尝到了类似双巨头的滋味。而且，派乐在生活节奏比较慢的三四线城市市场开出大店，为消费者提供了新的生活方式。价格是派乐们的核心竞争力。两个汉堡10块钱、加上可乐鸡块不过几十块钱。比如华莱士，经常推促销活动，比较经典的特价123（可乐1元、鸡腿2元和汉堡3元）活动。加盟费少，则是门店快速增长的密码。比如德克士加盟费约30万元，华莱士、派乐汉堡的加盟费更低，相比肯德基、麦当劳200万元以上加盟费，难道派乐、华莱士都不香吗？到2010年华莱士门店规模达到1000家，2019年门店规模达万家。截至目前，其门店规模已超过1.2万家，成为名副其实的中国洋快餐之王。夹缝求生二线洋快餐依赖低线城市崛起，为品牌崛起筑起了坚实基础。正新鸡排、华莱士三四线城市门店数量占比分别为54.66%和52.51%。和华莱士一样，以加盟为重要扩张方式的派乐汉堡，此前早已在规模化扩张和经营方面打下扎实的基础，这轮来自资金的融资，只不过是新一轮快速成长的推手。肯德基、麦当劳也不可能就这样看着自己的“门徒们”肆意妄为。在完成一二线城市业务布局之后，最近两年，它们已经着手对低线城市渗透。麦当劳中国首席执行官张家茵曾对外表示，2020年麦当劳新增430家门店，超过50%开在低线城市，至2022年底，计划在华门店数量达到4500家，且45%位于三四线城市。它的对手更猛。2020年8月，肯德基在河南封丘县开出首家小镇店，并宣布未来三年内将新增1000家小镇店。双巨头下乡，本土中小洋快餐品牌的日子自然不好过了。加之随着西式红利的消退，本土二线洋快餐品牌的痛点已浮出水面。产品同质化现象已经非常严重。20多年过去，华莱士、派乐汉堡、德克士等品牌，能叫的出口产品就是脆皮炸鸡、鸡块、汉堡等，在万亿餐饮赛道中，依然缺乏爆款产品出现。脆皮炸鸡是德克士在上世纪90年代推出，2009年又推出脆皮手枪腿，跟风者不仅有后来的派乐、华莱士，叫了只炸鸡等品牌等，早就将这款爆红产品纳入产品体系。上世纪80年代末洋快餐进入中国市场，大单品汉堡味型基本没变，仅派乐汉堡推出了卤辣汉堡产品系列。在这之前，麦当劳的肉夹馍，肯德基的热干面、螺蛳粉等早已出现在餐厅里，双巨头也走上了本土化、本地化的道路。后厨危机尽管时下本土洋快餐产品标准化程度已很高，不少品牌还是接二连三的出现问题。今年7月，华莱士被曝出做汉堡不戴口罩手套、鸡块掉地上捡起来放回去的新闻，一举将华莱士送上热搜。这已经不是首次华莱士身陷食品安全问题。在去年12月，因违约采购未经疾控部门检测的冷冻冷藏肉品，华莱士在黄冈市黄州区7家门店被执法部门查封，相关责任人被拘，成为历年来较严重的一次食品安全危机。2019年，江西媒体对南昌华莱士门店卧底调查，揭露了其后厨相当不规范的局面，而在同年10月，呼和浩特市24家华莱士门店因违法出售废油脂被当地重罚。门店后厨问题频发，直接影响到消费者。不少网友在社交平台上发帖泄愤，为年入35亿元、3天开出一家新店的华莱士取名为“喷射战士”。每一次出现问题，华莱士均会站出来诚恳回应，重申并落实产品操作及生产流程，但过不了多久，还是有门店出现这样那样的问题。不仅华莱士如此，德克士、汉堡王、叫了只炸鸡等品牌，或被查出旗下门店炸鸡用油酸价超标，或是汉堡中吃出塑料丝、虫子、牙齿等异物，甚至有些本土洋快餐仓库出现老鼠屎、蜘蛛网等状况。这些品牌企业大多数是加盟开店模式，餐饮企业供应链条长、涉及人员多，总部对加盟商的控制水平有限，至今没有有效措施彻底解决来自后厨的危机。