3月21日，星巴克中国与高德地图宣布，双方合作推出的“沿街取”服务已正式上线。该服务主要面向在通勤高峰、繁忙路段有咖啡需求的司机或乘客，顾客只需提前在高德地图App上设置好目的地和沿途取餐点，届时摇下车窗就能拿到星巴克咖啡师递来的咖啡。

如果移动咖啡车是星巴克用咖啡联结年轻消费群体的创新尝试，那么“沿街取”服务大概是联结白领的一次创新尝试了。这种服务乍一看，核心与之前肯德基的汽车穿梭餐厅并没有太大的区别，都是为了方便有需求的司机和乘客。

但我认为，这项服务，至少做对了三件事。

“沿街取”服务的关键词

我们先来看看，星巴克“沿街取”服务背后的理念是什么？星巴克中国数字创新副总裁张凌云表示，本次服务力求在多场景的复杂里让都市人轻松喝上咖啡，为消费者多走一步，让其在在交通拥堵、停车难的大城市，或是在分秒必争的通勤时段也不例外。

在星巴克自己的表述里，“沿街取”相比于汽车餐厅，有三大优势：

一是更流畅，更省时。这需要依靠高德地图在地理上的精准定位与时间上的精确预估；

二是更节约，更便捷。相对于肯德基汽车餐厅，星巴克的“沿街取”无需对门店进行大规模改造，一杯咖啡的距离不过是一扇车窗的距离；

三是更智能，更高效。据张凌云介绍，“沿街取”设计了一套数字化系统，顾客下单后，门店内的咖啡师会收到三次系统通知，分别是顾客下单、开始制作和开始送餐，咖啡师可灵活调整各阶段时间。根据单量的不同，系统还会动态调配不同点位的咖啡师数量。当天气不佳或运转不过来时，咖啡师也可以主动选择闭单。

目前，“沿街取”服务已在北京、上海的约150家星巴克门店正式上线。预计未来一年内，全国将有超过1000家星巴克门店提供“沿街取”服务。

由此我们可以看出，星巴克的“沿街取”服务，有三个关键词，分别是：高德、场景、数字化。针对这三个关键词，有对应的三种营销方式。

“沿街取”服务做对的三件事

1.异业联盟

在星巴克“沿街取”服务的第一条优势里，提到了“精准”两个字，这完全得益于高德地图，近年来，品牌之间的异业联盟屡见不鲜，如优步和Spotify、迪士尼和雪佛兰，都为人津津乐道。

所谓的异业联盟，指产业间并非上下游的垂直关系，而是双方具有共同行销互惠目的的水平式合作关系。凭借着彼此的品牌形象与名气，来拉拢更多面向族群的客源，借此来创造出双赢的市场利益。

营销界有一句话说的非常好，打败你的可能不是竞争对手，而是你看不见的未知对手，这就是异业联盟的神秘所在，也是其突围的优势所在。

异业联盟要想获得成功，需要满足三个条件：

一是主体差异性。我们经常说不要和职场上的同事做朋友，就是因为大家是同一行业的同一家公司的，不可避免会有利益冲突。星巴克与高德，行业的差异性就非常大，所谓距离产生美，这为他们的联盟提供了坚实的基础。同时，差异性越大，给用户的惊喜就越大，话题度也会更高。

二是主题的非竞争性。这是基于主体行业的差异性产生的，合作者若是有利益冲突，便不能长久协调运行，这就好比两个要好的朋友一起开公司，大多数人都要分道扬镳的，只有主体之间能够互惠互利，没有竞争，才能共同发展。

三是主体互补性。合作的选择必然是要进行优势互补，人无我有，人有我无，这样才能达到利益最大化。2021年5月13日，阿里巴巴2021财年第四财季及全年财报披露，2021年4月高德实现全月平均日活跃用户数超过1亿的重要里程碑，稳居地图导航行业第一。星巴克想要为消费者多走一步，高德为星巴克提供方向，让“沿街取”服务能够准确地传递到消费者手里，这就是两个品牌的契合点，就像“螺丝——螺丝扣”模式，恰到好处。

异业联盟的最大优势，就是实现“1+1＞2”，降低了营销成本，拓宽了营销渠道，无论是品牌曝光度还是话题度，都能实现事半功倍的效果。

2.场景营销

星巴克是餐饮行业中最早提出“第三空间”概念，而“第三空间”这个概念在生活中扮演仅次于家和办公室之外第三重要的角色，营造出来的独特的“星巴克体验”为顾客营造了更为轻松自由，可以无拘无束畅谈的场所。

相信无论是不是星巴克的粉丝，对于星巴克氛围组都是印象深刻的，而现在“沿街取”却抛开了“第三空间”，想塑造新场景制造新体验，这便是场景营销。

场景营销是指转换产品的使用情景，让产品在新情景中有新作用。将用户活动按照各类杨景化进行梳理和划分，进行差异化营销，根据不同用户的使用习惯和感知关注点，推送不同的业务，最大程度满足用户需求，提升使用粘性。

“第三空间”给压力巨大的职场人提供了一个小资情调的场景，是慢节奏的；而“沿街取”想要塑造的场景则是在巨大的交通洪流中，在快节奏的车辆高峰中，劈开一条喘息的通道。

在用户群体上，前者更针对需要空间的用户，而后者更针对需要时间的用户。但两个场景的核心都是没有变的，就是“快中取慢”，让被内卷推着走的用户，能有一刹那享受“慢时光”的机会。

运用场景营销，星巴克抓住了三点：

（1）超级体验。用户要亲自参与才有体验性，从下单到拿到咖啡，归功于高德地图，用户全程都在体验，就仿佛是一个目标，随着高德的指引，一步步实现。

（2）连接用户。场景营销的目的是连接用户，连接的是不是精淮用户、用户愿不愿意参加，这是场景营销要考虑的首要问题。星巴克首先在一线城市进行试点，在北京的500家门店中选了100家作为试点，在上海的1000家门店中选了50家作为试点，这就是一个选择精准用户的过程。

（3）情感输出。好的场景营销一定有代入感，触动了用户的情绪、情谊、情趣，引发体验者的共鸣，从而对形成对产品或者品牌的特殊情感，奠定现场交易的基础。咖啡在国内越来越普遍，已经演变成一种“职场文化”了，没有咖啡的早上，对上班族来说是不完整的。基于这样的情感，让上班族更便捷地获得这种“咖啡幸福”，便能够激发用户的认同。

选择上线这样一个在途服务新场景，星巴克是希望通过科技和互联网，让星巴克的联结无处不在。

3.时间营销

“数字经济”时代的来临 ，快餐式信息的充斥，争取用户的时间就显得尤为重要。有人说过，争夺用户时间有时候很简单，要么帮用户节省时间，要么让用户的时间变得更有价值。所谓的时间营销，就是以帮用户节省时间的方式，提高时间的单价饱和度。

星巴克“沿街取”服务中，精准定位，精准服务，就是以节约用户时间为手段，顺风而为。这一举动，让用户的时间价值单价提升，就好比原本一分钟干一件事，现在一分钟干两件事。时间成本不变，单位时间内的获得感提升，自然能被用户所接受。

写在最后

那么，“沿街取”服务真的就毫无破绽吗？其实，我认为未来的发展可能会遇到两个瓶颈：

昙花一现的新鲜感。用户对新鲜服务总是充满好奇的，但品牌云集的时代，新鲜感又是最不靠谱的东西，就像遇冷的汽车餐厅，星巴克的热度又能维持多久？

双重空间的需求平衡。

一是场地空间，目前能够支持“沿街取”服务的门店，至少满足位于一楼、门口方便临时停车这两个要素，这样的条件，若是遇到爆单的情况，恐怕会引起延时。哪怕如星巴克所说，可以视情况关闭，那是否会对用户体验造成伤害呢？

二是精神空间，尽管星巴克想把场景从线下到线上进行打通，但很明显，对于“氛围组”的忠实爱好者来说，无疑是把沉浸式3D体验变成2D体验，那么，他们会买单吗？

《狂飙》火的时候，里面的演员说过一句话：“喜欢犹如潮水，汹涌而来，又会穿指缝而走”。 星巴克的“沿街取”服务，能走多远呢？

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不知道大家还记不记得，一个月之前，传闻阿里系迎来大动作：阿里本地生活业务并入高德。

结果没多久，有人就出来 “ 辟谣 ” ，抓住了一个滑稽的造谣 ID ，顺便阴阳了一波 “ 美团背后捏造消息、编排友商 ” 。

▼看起来很滑稽的 “ 美团总部神秘人 ” 竟然还给他说中了

本来大家笑笑也就完了，不过谁也没想到，还真给这个 “ 美团总部神秘人 ” 给说中了。

3 月 22 日，根据《 晚点 LatePost 》的消息，高德在内部会议里宣布：高德和阿里本地生活旗下的到店业务（ 口碑 ）正式合并，阿里旗下的所有本地生活到店业务都将被整合在高德地图里。

说实话，日活破亿的高德能 C 位出道，其实并不意外。

但是口碑的第 5 次转手。。。让这个从 “ 互联网大战 ” 一路经历过来的老人，有点感慨了。

虽然一说到，最近大厂们动作频频的本地生活业务，大家最先想到的应该是美团。但事实上，作为 O2O 领域（ 本地生活 ）鼻祖之一的口碑网，才更像 “ 团购领域 ” 的主角。

大概在 19 年前，阿里第 46 号元老李治国成立了口碑网，结果就一发不可收拾。

创办仅过了两年，就一举成为国内最大的本地生活类的网络平台之一。

而那时候的美团离出生还差 4 年，口碑简直就是 “ 赢在娘胎 ” 里了。

不过，恰恰是形势一片大好的时候，才容易出乱子。

2008 年，口碑网 500 万美金的身价成为阿里的一员。那时候，口碑 CEO 李治国脑补的剧情恐怕是 “ 蛟龙入海 ” 。

结果，卖身阿里的口碑，本来以为是去做太子的，结果发现自己竟然是给大哥当 “ 打手 ” 的。

2008 年，阿里把口碑丢给了雅虎中国，合并成 “ 雅虎口碑 ” 。而李治国也从一个风光无限的创始人，直接被收编成商务运营部 “ 资深总监 ” 。

从李治国在之后的采访中来看，这种安排多少有点草率了。他认为：

淘宝人是典型的阿里文化，自信满满 ; 

老口碑人则略欠信心，需要看到希望才会勇往直前 ; 

而雅虎人则是大公司范儿，一板一眼，一副路人甲的样子。

不过，只要 “ 本地生活服务 ” 的大方向对了，又领先美团这么久，原地踏步几年好像也问题不大。

可惜啊，口碑再也没 “ 缓过来 ” 。

之后不到一年， 2009 年阿里升级 “ 大淘宝 ” 战略，口碑网被并入淘宝旗下，然后在 2011 年被暂时关停了。

于是，错过了 “ 百团大战 ” 的口碑，然后就没有然后了。

2015 年，虽然阿里又让口碑 “ 秽土转生 ” 。结果也不过是从支付宝，辗转到饿了么的旗下。而就在最近，口碑开始了第 5 次的转手——和高德合体。

事实上，口碑已经名存实亡了。

相信不少人都会觉得口碑这么惨，阿里得负全责。

但是站在阿里的角度看，却又好像是：我阿里给了你口碑这么多机会、流量，结果你一次都没有抓住啊。

就是这么的 “ 双向耽误 ” ，互联网史上多了一个 “ 起个大早，赶个晚集 ” 的都市传说。

不过，虽然口碑作为本地生活业务最有明星相的选手凉了，但是，被放养的高德反而成为阿里过去几年最亮眼的业务之一。

▼阿里本地生活的构想原本没有高德

相比于 “49 年入国军 ” 的口碑，高德的经历就堪称 “ 王道小说 ” 的剧本。

2015 年俞永福开始接管高德的时候，作为行业第二的高德，最大的敌人还是百度地图。

高德想和 7 年前的百度硬碰硬，还是很有难度的。

▼2015 年百度地图市场份额遥遥领先

结果，与其说是百度没有把高德放在眼里，不如说，整个地图业务都不入百度的法眼。

百度觉得在基础的地图功能上，不会有太多变化了。于是，试图把手机搜索、地图、糯米（ 外卖业务 ）等合并出新的生态。

而俞永福却以退为进，让高德专注于技术服务，反而开启了开挂的人生。

一年半后，通过搜集道路信息，高德构建了丰富的数据库，精准的导航体验堪称一绝。

在用户的支持下，高德地图日活开始超越百度。2021 年，高德的日活增长至 1 亿以上，稳定成为国内第一。

最终，庞大的流量终于坚定了阿里的信心，高德成为了本地生活到店业务的核心。

不过就在这个时候，一鸣惊人的高德，也有了更大的野心。

2021 年阿里投资者大会上，俞永福表示：希望高德能做到用一张地图承载衣食住行。

他的底气就是高德地图高达 4.9 亿的月活跃人数，远超美团（ 3.07 亿 ）。

只要能实现流量变现，高德简直就是个超级 “ 金矿 ” 。而流量变现从来是互联网企业的传统艺能了， “ 补贴给到位 ” 就好了。

就像 2017 年高德刚进入打车领域时，高德就是通过补贴网约车的方式，帮助用户养成了在高德打车的习惯，现在也还做得不错。

而最近，高德平台更是在试点全新的到店用餐方式—— “ 顺路点餐 ” 服务了。

比如，在用户驾车到达星巴克门店附近的临停点时，星巴克咖啡师就会把咖啡送到你的手中。

别的不说，反正已经跃跃欲试了。

所以说，这一回，口碑和高德的合并可能意味着，阿里和美团在本地生活业务上的大决战真的要开始了。

不过，高德的劲敌远不止美团一个。

抖音也在以前所未闻的力度冲进本地生活的战场，抖音生活服务 2023 年的目标为 1500 亿，是上一年的两倍，超过了美团一年到店酒旅交易额的三分之一。明牌对抗美团。

梦回十年前的百团大战，但这一回，谁能赢还真不好说。

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独家获悉，近日，阿里巴巴生活服务板块下饿了么到店业务（原“口碑”）将与高德合并，原到店业务负责人张亮将由向阿里本地生活服务公司CEO俞永福汇报，改为向高德CEO刘振飞汇报。

自2008年收购口碑以来，阿里巴巴到店业务经历了口碑与淘宝融合、口碑融资独立运营、支付宝流量扶持（口碑作为线下支付入口替支付宝养订单）、到家到店联合作战（成立本地生活公司）、口碑并入饿了么改称到店业务、高德引流等不同阶段，但思路、团队多番转换之下，到店业务的范围仍不断缩小。

口碑的餐饮业务已经从过去直营的40座城市收缩至不足10城，其余城市也由直营转为服务商模式，2022年上半年阿里巴巴本地生活业务由近万人缩减了约3000人。

彼时就有内部人员透露，伴随业务收缩，不排除到店业务并入其他业务线的可能。而伴随口碑并入高德，据知情人士透露，阿里巴巴本地生活或将进行新一轮人员调整。

据了解，此次调整意在通过高德重振到店业务，也能为高德增加可应用场景和服务项目、完善其服务生态。

这一战略布局早有端倪。2021年本地生活公司升级为生活服务板块后，阿里巴巴CEO张勇在当季度财报会上就表示，希望用户能在高德地图完成基于目的地周边各种服务的交易，形成以“饿了么为中心的「到家」 和以高德为中心的「到目的地」 业务”相协同，其中，高德升级为“生活服务好平台”，增加美食团购、酒旅、休闲玩乐、周边游等内容。

高德升级为生活服务好平台后，增加“目的地”相关内容

此后，到店业务便与高德在组织和业务上密切关联。之所以选择将两者联动，是因为双方拥有共同的出行场景，而同板块内的飞猪主打旅游，饿了么则是「到家」心智太强。

据了解，在2021年7月并入生活服务板块后，高德开始和口碑（到店业务）共用客服和BD团队（商务拓展），自去年起到店部分业务也开始虚线向高德高层汇报。

俞永福于2022年初提出阿里本地生活组织架构的“541”新阵型，即由 5 个面向消费者的（to C）业务、4 个面向商家的（to B）业务和履约（Delivery）业务组成。最核心的“5C”包括到店业务中心、到家业务中心、市场营销品牌合作业务中心、本地零售和本地零售大商超5个前端业务。除到店业务外，其他几大重要业务都向到家业务中心负责人处端汇报。到店业务中心被单独拎出来，由负责人张亮直接向俞永福汇报。

本地生活组织架构，图片来源：36氪据公开信息整理

在生活服务板块整合后的一年多时间里，高德曾尝试多种手段为到店业务带来流量，比如加大商家供给（吸纳服务商）、完善用户决策信息（从其他平台购买评价体系、优化出行供货榜单）、请于谦等明星代言等等，但多位知情人士都表示，这部分业务还处于起步阶段。

因用户规模（1.2亿DAU）保持行业第一，高德一直被视为本地生活服务板块的引流利器。不过，如今它有了新的使命。

一位接近高德的消息人士表示，2021年之前高德最重视的财务指标是用户数，从去年开始，在降本增效的大背景下，高德开始大面积探索商业化，其中打车业务已获得不错的成绩。不过了解到，由于打车业务需要投入较多补贴，高德目前仍在亏损。

在阿里巴巴到店业务不断收缩的2022，新的行业战局正在形成。2022年抖音本地生活迅速崛起，其全年的GMV达到770亿，引发美团警惕的同时，也挤压了阿里巴巴到店的市占率。据了解，去年阿里巴巴到店的市场份额仅有个位数，美团和抖音的占比则在60%和10%上下。

不过一位饿了么员工也告诉，俞永福对内一直强调，不要把本地生活作为阿里巴巴的边缘业务，要保持战斗性，言外之意阿里巴巴不会放弃本地生活。

过去一年，俞永福一边对业务进行组织上的梳理、全面向美团靠拢。以本地零售板块为例，饿了么在去年上半年就取消了原有的标超业务部、泛零售业务部、便利超市业务部等，转而按照商品品类划分部门，新增专营专卖业务组（休闲零食、美妆、婴宠等）、鲜花业务部、商超日百业务部、商家平台运营部——这与美团闪购划分业务部门的逻辑类似。 

另一边积极寻找新的流量来源。去年三季度，饿了么与抖音达成合作，开始为饿了么小程序在自营城市陆续开通POI。了解，饿了么与抖音达成的合作里，第一个月的GMV要达到2000万，第三个月要破亿，小程序日活则要突破3500万，目前短期GMV目标已基本达成。

随着抖音在本地生活领域的崛起，原有的“双雄争霸”开始演变为“三国杀”，美团已于近期加大对视频内容的投入，饿了么则在业务合作与频繁的组织调整中寻求变局。

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本周，全国大范围迎来降温，多地气温下降20℃，就连杭州也飘起了雪花。在“冻得发抖”时，人们纷纷拿出了“御寒神器”——羽绒服，这个服装品类也成了今年冬季的热销品。

在今年“双十一”当天，国内羽绒服行业的头部品牌波司登以1.96亿元的成交额在天猫销售额TOP1品类“服装服饰”中排名第二（优衣库排名第一）。

“今年‘双十一’，天猫服饰总体大盘出现了双位数下降，羽绒服下降了20%-30%，但波司登还是稳中有升。”在波司登2022/23中期业绩发布会上，波司登集团首席财务官兼副总裁朱高峰表示。

波司登财报显示，2022上半财年（4月1日-9月30日），其营收达到61.8亿元，同比增长14.1%；权益持有人应占溢利达到7.34亿元，同比增长15%。

然而，多元化业务却一直是波司登难解的“痼疾”。在聚焦羽绒服主业、收缩四季化几年后，今年上半年，波司登推出防晒服、T恤等夏季服饰，引发大众关注。

事实上，波司登曾大举进入男装、女装、童装等大众化产品赛道并扩张门店，门店数量也达到最高峰14435家，波司登创始人高德康满怀雄心壮志，一度表示“要将非羽绒服产品比例增加到40%以上”，但最终也没能实现多元化发展。

如今，靠着更为小众的防晒服能支撑起波司登“卷土重来”的多元化野心吗？“不想只活在冬季”的波司登，在推进多元化的同时，其高端化又面临哪些阻碍？

01 战绩背后

从财报数据来看，2022上半财年，实现营收61.8亿元、权益持有人应占溢利达到7.34亿元的波司登，其表现可以说是优秀的。

通常来说，羽绒服的销售旺季为10月、11月、12月和1月，而波司登在4月至9月的营收实现了同比增长14.1%，这就意味着，其在今年的淡季销售上也有了一定的突破。

分具体业务来看，波司登业务板块包括品牌羽绒服业务、贴牌加工管理业务、女装业务及多元化服装业务。

品牌羽绒服业务仍然是波司登的最大收入来源。2022上半财年，波司登品牌羽绒服业务实现收入约38.57亿元，占总收入的62.4%，同比上升10.2%。其中，波司登品牌收入同比上升8.2%，达到35.22亿元。

此外，波司登贴牌加工管理业务实现收入约18.95亿元，同比上升32.7%，占总收入的30.7%；女装业务实现收入3.4亿元，同比下降18.3%，占总收入的5.5%；多元化服装业务实现收入约8780万元，同比上升22.2%，占总收入的1.4%。

“波司登羽绒服业务收入的增加，与其这几年来进行的品牌化、高端化发展密不可分。”羽绒服行业供应商高秋明（化名）对「子弹财观」表示，“现在波司登可以说是国产羽绒服品牌中知名度最高的，而随着羽绒服行业品牌集中度的提升，市场份额将向知名品牌倾斜。”

（图 / 波司登门店 摄 / 许芸）

在他看来，近几年，随着波司登品牌知名度一起提升的，还有其产品设计及生产质量水平。

“贴牌加工是波司登的老本行了，在这个行业里本来就很有地位，当它的产品被越来越多人认可后，那它的代工业务也会更具吸引力，而随着行业里一些小厂陆续退出，发展规模越来越大的波司登会更受其它羽绒服品牌的认可，也有实力承接更多的OEM贴牌加工订单。”高秋明说。

此外，随着波司登收入一起上涨的，还有其产品售价。

2018年，波司登提出“聚焦主航道、聚焦主品牌，收缩多元化”战略，保留女装及校服业务，逐步剥离男装等其他业务，推动品牌化、高端化发展，随后产品纷纷提价。

国金证券研报显示，2018年波司登主销价位段提升30%-40%。2017至2018年，波司登品牌1000-1800元价位段产品占比由47.6%提升至63.8%，1800元以上价位段产品由4.8%提升至24.1%，而1000元以下产品占比则由47.5%下降至12.5%。

“波司登品牌转型的第一个三年阶段，我们价的增长是大于量的增长的，我们把原来均价低于1000元的品类，均价提升到了1700-1800元这样的水平上。”朱高峰表示。

02 痼疾难解

不过，区别于消费市场上的热闹和财报上的好成绩，波司登在资本市场上的股价却一直波澜不惊，没有太大突破。

东方财富网数据显示，波司登近5年股价最高点出现在2021年9月，最高价为6.75港元/股。截止2022年12月1日，波司登股价报收于3.96港元/股，较最高点时缩水超40%，总市值为431.14亿港元。

（图 / 东方财富网）

“2019年年底波司登推出万元「登峰」系列羽绒服时，我其实有考虑过买它的股票，因为高端化意味着有溢价空间，虽然当时这个系列有很多争议，但在中国股市，有争议意味着有故事可讲，有炒作空间，但我最终还是没有购买，因为波司登收入对羽绒服的依赖太高了。”二级市场投资者胡甜甜（化名）告诉「子弹财观」。

“羽绒服销售周期性太强，基本都是春夏弱、秋冬强，这意味着没有惊喜，也考验着投资者买入和卖出的时间。但从我的投资经验来看，周期性强的比如煤炭、军工等投资标的，没有投资经验积累、丰厚资金储备和超强耐心都是不能碰的。”胡甜甜进一步表示。

事实上，波司登未尝不想突破对羽绒服的单一依赖。

1976年成立的波司登，一开始只是做来料加工与贴牌生产的生意，直到1992年，波司登创始人高德康才成立了自有品牌波司登。2007年10月，波司登成功在港股主板上市，也是在这一年，进入资本市场后需要新故事的波司登开始了突破之旅。

2007年，波司登成立了非羽绒四季化服装业务部门，通过收并购、入股等方式拓展多品牌。2009年，波司登提出品牌化、四季化、国际化“三化”战略，收购了一大批品牌，往男装、女装、童装等领域强势扩张。

在这样高举高打的战略下，波司登的门店数量在2013财年达到最高峰14435家，波司登创始人高德康一度满怀雄心壮志地表示“要将非羽绒服产品比例增加到40%以上”。

但大势扩张进入陌生领域，波司登的经验和竞争力都不足，很快便拖累企业陷入危机之中。波司登净利润从2012财年的14.51亿元，一路下降到2015财年的1.38亿元。

高德康后来反省，公司上市十多年来虽然一直是国内羽绒服行业的顶尖品牌，但是也受到了产能过剩、过度扩张、品牌形象老化、产品老化等内部因素影响，出现了库存积压、营收下滑的问题。

不得已之下，波司登大量关闭门店、甩货清仓，并在2018年确定“聚焦主航道、聚焦主品牌、收缩多元化”的新战略，四季化男装、女装、童装产品逐渐削减，主要发展品牌羽绒服业务，开启转型之路。

但如今，波司登有重新发力多元化之势。2022年5月17日，波司登户外旗舰店正式开业，加码户外专业领域。其中在售的就包括防晒衣等各种夏季户外运动单品，部分防晒衣的价格超过千元。

如同万元「登峰」系列产品上市时那般，波司登的千元防晒衣同样引发外界热议，被质疑“防晒服卖出了羽绒服的价格”。

12月1日，「子弹财观」在淘宝波司登官方旗舰店搜索“防晒”关键词看到，目前，波司登在售的防晒外套/长裤共8款，券后价格约239元-629元。不过，或许是已过防晒服销售旺季，几款产品中售价最高的月销仅为24件，券后价489元。

（图 / 淘宝波司登官方旗舰店）

“综合设计和波司登所宣传的防晒衣的科技属性来看，波司登防晒衣的售价其实没有特别贵。”在北京生活的“95后”张依依（化名）对「子弹财观」表示。

“10年前，我在商场里买普通户外品牌的防晒衣，基本都是粉蓝粉紫粉红这类一看就是上了年纪的人才会穿的，设计好看一点、穿着舒适一点的价格就已经在四五百、七八百块了。当然，三百块以内的防晒衣也有，但这个价位的多数透气性差、设计丑，温度高、光照强的时候甚至会黏在皮肤上，穿着体验甚至不如普通外套。”张依依直言。

在她看来，防晒衣属于功能性服饰，其价格不能以普通服装的标准去判断。

目前，从波司登大量露出的防晒服推广上，不难看出波司登在这一领域寄予的厚望。

不过，朱高峰对媒体表示：“近几年，公司发展非常稳健，并不属于‘淡季自救’……防晒服等其他功能性服饰业务占比非常低，‘时尚功能服饰’赛道关联品类的延伸，只是一种积极的探索。”

而在2022上半财年财报中及业绩发布会上，波司登也并未提及防晒服的具体销量数据，「子弹财观」就此问题多方联系波司登方面人士，截至发稿前仍未获回复。

“波司登的千元防晒服，在我看来，和万元「登峰」系列羽绒服推出的作用其实有点类似，不一定在于要有多高的销量，而是要强化品牌的高端属性和产品技术，万一能火更好，不能火，也可以引发一波讨论，强化在大众眼里的高端属性。”高秋明对「子弹财观」分析道。

03 发展承压

据「子弹财观」的长期观察，波司登在推进多元化的同时，其高端化战略仍受外界争议。

从客观层面来看，高端化战略在一定程度上帮助了波司登逐渐解除经营风险，高客单价的销售成绩也让其有了较强的抗风险能力。

波司登财报数据显示，2017财年到2021财年，其营收从88.81亿元增长到了162.14亿元；权益持有人应占溢利从6.15亿元增加到了20.62亿元；毛利率从46.4%增加到了60.1%。

但目前波司登的高端化仍然面临压力，首先就是大额的营销支出。

2018财年，也是波司登开启转型的第一年，销售及分销开支费用同比增长高达40.32%，达到34.4亿元，占收入比重达到了33.13%。2021财年，其销售及分销开支费用达到了61.71亿元，占当期收入的38.06%。

2022上半财年，波司登销售及分销开支费用为16.23亿元，占当期收入的26.26%。

其次，波司登的发展压力还体现在整体毛利率上。

2022上半财年，波司登毛利率为50%，较上年同期下降0.7%。对此，朱高峰表示，一方面是受女装业务毛利率下滑的影响，另一方面是OEM贴牌加工业务增速比较高、总体销售结构变化的影响。

分业务板块来看，包括波司登、雪中飞、冰洁在内的品牌羽绒服业务毛利率为63.6%，同比上升2.2%；贴牌加工管理业务毛利率为20.4%，同比上升1.3%。

此外，包括杰西、邦宝、柯利亚诺及柯罗芭的女装业务毛利率为66.2%，同比下降7.4%；包括校服、男装、童装、居家业务在内的多元化服装业务毛利率为26.9%，同比下降1.3%。

由此来看，波司登所剩无几的四季化业务如今仍是其高端路上的“绊脚石”。

“女装业务这几年确实做得不太好，从收入、毛利率指标可以反映出女装市场的竞争激烈程度，目前我们几个品牌的女装在市场上的竞争优势是不够的。”朱高峰坦言。

此外，在波司登的品牌羽绒服业务中，波司登品牌毛利率为66.5%，同比增长3.9%；雪中飞毛利率46.4%，同比下降3%。对于雪中飞毛利率的下降，朱高峰表示，是因为中低价位羽绒服的市场竞争格局越来越激烈。

「子弹财观」在淘宝雪中飞官方旗舰店内看到，其羽绒服产品价位大多集中在400-700元左右。

在这一价格带内，这两年，鸭鸭羽绒服借助抖音等电商平台再度崛起，优衣库等一些四季化服装品牌的羽绒服品类同样是与雪中飞较劲的竞争对手。

波司登、雪中飞和冰洁皆有千元以上产品，但包括鸭鸭甚至如李宁、安踏等这样的运动服饰品牌，也已经布局千元以上的羽绒服产品。

（图 / 李宁门店 摄 / 许芸）

虽然波司登方面指出推出防晒服并不属于“淡季自救”，但显然它一直在尝试平衡四季营收，只是突破之路并不好走。

在女装、多元化业务发展均不是太顺畅的情况下，高德康又将目光投回羽绒服主业上，推出新一代轻薄羽绒服，试图将羽绒服的季节覆盖面拉长。

「子弹财观」在波司登北京西单旗舰店内看到，相较于传统羽绒服而言更加轻薄、更适合正式场合穿着的风衣羽绒服被放在门口最显眼的位置。

（图 / 波司登风衣羽绒服 摄 / 许芸）

同时，店内还有多款设计更加轻薄的卫衣羽绒服、羊羔绒羽绒服及羽绒短袖等。

（图 / 波司登针织羽绒服 摄 / 许芸）

“这几年我们主要聚焦时尚创新和功能创新两个维度进行产品的迭代升级。在时尚创新方面，年轻人是时尚的主力，因此我们更加关注年轻消费人群。”高德康表示，今年波司登推出了上述新品也是试图丰富羽绒服的穿着场景。

（图 / 波司登卫衣羽绒服 摄 / 许芸）

朱高峰指出：“从今年的规划上，我们有机会把轻薄（羽绒服）的（收入占比）占到总体大盘的15%左右，大约有5个百分点这种提升。”

新一代轻薄羽绒服的推出，本质是波司登在加大中等价位产品的投放，以应对行业越烧越旺的高端化战火。

“今年天猫‘双十一’，1200-1500元这个价位段里，我们有10%左右的正增长，如果我们不把中等价位的产品给它补上去，整个大盘的生意就很难增长。”朱高峰表示。

他进一步指出，在波司登品牌转型的第一个三年的战略阶段里，价格的提升要大于量的提升。到了第二个三年阶段，高德康就要求一定要把握好量和价的平衡。

由此可见，在普遍提价之后的波司登羽绒服主业上，高端化的推进或许已到了需要放缓的时候，否则很可能会降低大众的消费意愿。

04 结语

加拿大鹅、盟可睐等奢侈羽绒服品牌在中国市场的走红，让国产羽绒服获得了高端化升级契机。

以波司登为首的羽绒服品牌出于自身经营需要开启了行业的品牌化、高端化升级换代之路，虽取得了一定的成绩，但由此也引来诸多争议。

未来，高德康该如何平衡四季营收、降低企业季节性经营风险？他能否如愿登上多元化及高端化的“发展高峰”？当鸭鸭、盟可睐、李宁等竞争对手们蜂拥而至时，市场留给高德康“登峰”的时间估计已不太多了。

本文为转载内容，授权事宜请联系原著作权人。

高德在本地出行领域第二的位置已经很久了。

尽管自去年7月份滴滴进入窗口期，高德成了最大的受益者，单量一度涨幅超三倍。

但直到今年8月，滴滴还是维持在日均单量2000万，高德则是650万单，峰值700万。

高德和滴滴走了两条不同的路，前者从2017年进入打车市场后，就选择避开滴滴锋芒，不做打车平台，而是做“打车平台的平台”，只提供流量入口，接入数量不等的网约车平台，用户在高德上可以实现“一键下单，多平台叫车”。

两者也在很多时候保持着一种暧昧的关系，比如高德的聚合模式就接入了滴滴，滴滴网约车是高德聚合平台上的单量大头。

2019年，高德总裁接受采访时还说，“我们的长项是互联网，我们是空军，地面我们没有能力也没有兴趣参与。”

只是最近，高德的自营打车业务“火箭出行”悄然上线，仅在北京运行。

用高德的话来说，高德打车坚守聚合平台定位，火箭出行的目标是进行下一代网约车模式探索，暂时没有开新城计划。

面对着聚合打车市场的瓶颈，高德除了布局本地生活之外，还选择了向滴滴腹地探索。

这份小心翼翼的背后，反映的是高德正在遭遇的两难困境。

一、从地图到本地出行

作为一款在线地图软件，高德正在走一条地图之外的路。

早年间的高德，还是主要做的是汽车导航、无线互联网位置服务，客户大多是宝马、本田、雪佛兰、新浪、Google等企业，向它们提供位置服务。

之后随着移动互联网时代到来，高德扩展了自身的业务，陆续上线外卖、代驾、团购等本地生活服务，与此同时，高德也在和百度地图抢占着在线地图领域的头把交椅。

2014年时，百度地图市占率第一，高德第二，不过差距并不大，一个27.7%，一个27.4%。

同一年，阿里以总价13.9亿美元的价格全资收购了高德，俞永福入主高德后，首先就砍掉了那些O2O业务，宣布专注地图基础技术，“三年内无商业目标”。

那段日子里，俞永福常用的自称是“理工男”，他把这家公司的风格定义为：务实、直接、技术流，努力把高德打造成最专业的出行和位置服务公司。

只是作为一家免费的导航公司，每年更新地图的数千人力投入，亿级规模的信息点更新，以及每年数十亿的资本投入，没商业目标可以，没商业模式不行。

高德地图和百度地图走了两条不同的路。

百度纵向垂直，加码“地图+智慧交通”，以高精度地图技术融入自动驾驶；高德横向扩展， 拥抱“地图+O2O”，全面打通阿里的本地生活服务体系，成为流量入口以及其他业务底层工具。

谁优谁劣不好说，都是服务于集团自身业务线的延伸与扩展，不过根据艾瑞数据，2020年8月，高德地图APP的独立设备数就来到了50217万台，而百度地图只有其64.15%。

这与高德地图大力发展本地生活业务不无关系，依托于阿里生态的流量支持，先是在2017年上线打车业务，随后又对标大众点评，推出“高德指南”，接入本地餐饮、酒店等团购。

去年7月，高德召开了品牌升级发布会，宣布升级为“出门好生活开放服务平台”，更是提出了“高德地图，哪儿都熟”的口号。

作为阿里系里第三个达到一亿DAU的app（前两个是淘宝、支付宝），高德被赋予这样的重任可以理解，地图-本地出行-本地生活服务的三级跳路径也很自然，唯一的问题就是在这个路径上还有其它玩家。

二、高德需要想象空间

首先就是本地出行领域绕不过去的巨头，滴滴。

有数据统计，当时滴滴占有91%的网约车市场份额，高德、美团、曹操等品牌分食剩下的9%。

本以为这样的局面会一直持续下去，但去年的变故，让网约车市场又起了一些变化。

一边是滴滴在拼命稳固自己的基本盘，一边是各大网约车势力蓄势待发抢占市场，最终高德在这场混战中分得一杯羹。

时至今天，订单量排名行业第一、第二的滴滴与高德，已经成了自营和聚合平台的代表，尤其是今年9月份，高德宣布聚合打车业务已实现盈利。

盈利的分水岭在每日单量 550 万单- 600 万单，达到这一规模，高德就可以在扣除 B、C 端补贴、返点、总部费用后的毛利为正。

这意味着两种模式都能跑通，剩下的就是如果扩大自身规模的问题。

事实上，聚合打车市场到了一定规模，很难突破增量市场，高德除了布局本地生活服务外，自营打车业务自然会是存量市场中的必争之地。

其实2017年高德刚以聚合平台切入网约车行业时，和滴滴有过一番甜蜜期。

毕竟程维自己就是阿里出身，创业初期还是拿的阿里投资，支付宝也给滴滴开放流量入口，甚至滴滴网约车最初的定位导航还是由高德提供的。所以，高德一开始做聚合平台，滴滴也开放了自身运力池。

双方似乎达成了某种「你给我拉来增量用户，我给你扩大运力供给」的所谓共赢关系，但仔细品位，会发现这种关系并不禁得起推敲。

对于滴滴来说，它能获得的就只有高德以派单形式分过来的有限订单量，而对高德打车来说，滴滴庞大的司机群既扩充了高德的运力池，还分流了一些本该直接去往滴滴的订单，甚至于到2019年滴滴还一度是高德平台上的单量大头。

随着美团腾讯华为等大厂都纷纷试水聚合打车业务，滴滴也防御性开启“网约车开放平台”，直接下场抢夺第三方出行平台资源，两者之间的竞合关系愈发明显。

这次高德推出自营打车业务，也未必不是一种战略性补充行为。

聚合打车平台的护城河从技术上看，是数字地图，从C端来说，是流量规模，高德在这两者上有优势，但相比其他大厂并不大。

虽然聚合平台规模化后，边际成本低，按单向第三方接入公司收取服务费的利润也很可观，但这种合作的模式在市场进入存量空间后，显然缺乏想象空间。

据专业人士称，“高德打车业务……每单按单收入1.5-2.5元。”而与之相比，滴滴及其它自营网约车平台抽成比例大概在20-30%。

这些因素无不促使着高德像文章开头说的那样去“探索下一代网约车模式”。

三、网约车不是本地出行的未来

高德在本地出行业务上的出路，或许并不在网约车本身。

因为相比于滴滴，高德的使用场景还是略有不同的，用户打开滴滴往往就是明确目的地在哪，直接打上车就走。

而对于高德，用户认知还是停留在地图上，对于目的地会有一定的模糊性。

举个例子，当你去深夜到达一个陌生城市想吃饭，你肯定不会直接打开滴滴，随便叫来一辆车然后让司机带你去当地最好的餐厅，你或许会先打开美团自己检索，再打车前往，又或许会在高德上打开地图确认地点，再调用高德的打车服务。

同样的，当你想找一个合适的台球厅，你也可能会在高德上直接输入台球，然后根据地图的检索结果再安排出行，而这就是高德对于滴滴可以突破的地方。

从本地出行过度到本地生活服务上，高德其实可以把美团和滴滴的活都干了。

本地生活服务这个市场上，分两部分，一个是到家服务，就是诸如外卖，社区团购、保洁等，这是美团、饿了么等专注本地生活服务软件起家的地方。

而另一个，是到店服务，包括餐饮、打车、酒店等需求，和到家服务不同的是，到店服务，和地理位置关联极高。

并不只是说，用户有了需求之后，平台就能直接线上满足，它需要平台在提供生活服务场所选择之后，还得提供道路选择，出行路况等信息。

从目前互联网公司的基因来看，美团专注于解决“如何到家”，滴滴可以解决的问题是“怎么去”，而高德是可以解决“我去哪”的问题，就像去年俞永福在高德品牌升级发布会上说的那样，一张地图承载衣食住行。

事实上，网约车行业近几年已没什么显著创新，在盈利、规模、效率都愈发趋于静止的情况下，单靠一些你抢我三尺，我夺你一米的小打小闹，是没法成长为一个更有想象力的生意的。

在现在整个互联网都面临增长瓶颈的时候，真正决定网约车市场规模的，不是各家推出了什么新业务，也不是各家发放了多少补贴，而是消费者的购买力和消费欲望。

连双十一都过得静悄悄，高德如何定义自己的打车业务就显得尤为关键。

相比于又一次掀起打车大战，解决“我能去哪”在这个上岸躺平的时代或许是更重要的命题。

本文为转载内容，授权事宜请联系原著作权人。

大家平时都用什么打车软件？

2017 年 7 月，高德在国内首次推出聚合打车服务业务。

所谓聚合打车模式，就是将众多网约车运营商聚集在一个平台，用户使用一个软件就可以约到不同平台的网约车。聚合出行平台即企业作为开放平台，向第三方出行服务商开放，连接第三方平台与海量用户。因此严格意义上说，聚合打车平台属于第四方平台。

红星资本局注意到，在聚合打车这一模式的推动下，目前国内的打车平台可以分为三种类型：第一类，纯自营非聚合出行平台；第二类，自营 + 聚合出行平台；第三类，纯聚合出行平台。

如何评价聚合打车这一模式？聚合模式本身是一门好生意吗？红星资本局将从最早推出聚合打车业务的高德出发，聊聊聚合平台的发展逻辑。

资料图

一、聚合打车平台的诞生

①增量市场：网约车市场的 " 烧钱大战 "

在过去的几年时间里，我国网约车市场快速发展。一方面，得益于我国智能手机快速普及和城市化率的快速提升；另一方面，与我国传统出租车业务发展受限有关。wind 数据显示，从 2000 年到 2019 年，我国出租车牌照数量仅从 90 万张左右增长到 110 万张左右，年均增速不到 2%。

在传统出租车时代，消费者 " 不好打车 " 是常态，这催化了网约车的发展。

2013 年 5 月，中国各类打车软件已达 40 多种，网约车平台开始 " 攻城略地 "。与其他消费互联网领域的竞争一样，网约车最开始的打法围绕两个字：" 烧钱 "。

在大肆烧钱的拉新战役中，网约车增量市场得到了极大的释放，此后逐步进入存量市场。

据 CNNIC 数据，我国网约车用户规模在 2017 年底达到 3.4 亿，之后我国网约车用户规模明显放缓，可以认为目前共享出行类 APP 的用户覆盖率已经相当高。

也就是说，网约汽车已进入存量市场，此后的消费将主要来自存量用户使用频次的提升。

②存量市场：聚合平台陆续出场

2017 年，国内网约车市场对于用户的前期教育已经基本完成。此时，这个市场迎来了一些自带流量的选手。

2017 年 7 月，高德易行平台正式上线，滴滴出行、神州专车、首汽约车、摩拜单车、飞猪等出行服务商接入，开创了新的网约车经营模式——聚合平台。彼时，高德集团总裁俞永福表示：" 高德易行平台的上线，是高德大出行战略升级的重要一步。"

图据高德官方

在高德之后，2017 年 10 月，百度（0988.HK/BIDU.US）推出聚合打车服务；2019 年 4 月，美团（03690.HK）也上线了聚合打车服务。

回顾头部互联网企业，发展路径往往都离不开用户的拉新、留存与转化。不管是高德、百度还是美团，在加入聚合打车业务前，平台月活跃用户都达到上亿级别。这些存量用户将成为其网约车业务的天然流量池，它们瞄准用户高频出行场景 " 水到渠成 "。

对于滴滴，高德、百度等聚合平台的上线，无疑会稀释其流量。

于是，2019 年 6 月，滴滴出行接入 " 聚合平台 " 模式，为第三方提供流量入口。滴滴出行先后接入包括秒走打车、如祺出行、斑马快跑、东风出行以及老对手曹操出行在内的多家第三方平台。

二、如何定义聚合打车模式？

①第四方平台：轻资产流量生意

高德这类第四方平台，聚合打车在商业模式上属于轻资产流量生意。

首先，成本较低。由于聚合平台仅分配用户流量，不提供出行服务，因此成本开支较低。

实际上，如果头部互联网企业想独立运行打车业务，也绕不开持续烧钱的压力。以美团为例，2018 年美团曾在南京、上海以纯自营模式经营网约车业务，面对较高的市场进入门槛，不得不采取高补贴策略吸引司机与用户。美团 2018 年年度财报显示，公司全年净亏损达 85.2 亿元，亏损原因之一即为网约车司机相关成本增加。

可见，依靠高成本补贴模式，像美团这样的互联网平台独立做打车业务，已难以满足后期可持续盈利的目标。

而高德一开始就瞄准聚合打车服务，与第三方平台直接合作，做的也是第三方平台的生意，因此成本与资金风险较低。

其次，是完善生态体系。头部互联网平台借助高频的打车业务，能够进一步巩固自身流量优势。与第三平台的合作，意味着供给端的加强，能够通过满足用户更多需求、增加用户的黏性，助力其原有核心业务。

对于高德来说，核心在于围绕出行业务，形成生态闭环，而打车业务，正是高德业务场景中的重要一环。同时，对于整个阿里来说（2014 年高德从纳斯达克退市，成阿里全资子公司），高德又是阿里业务中的重要一环，通过高德业务的不断完善，巩固阿里体系的护城河。

②第三方平台：扁平化流量获取

对于第三方中小企业来说，聚合平台是自身发展的重要 " 依托 "。

网约车发展前期，在烧钱大战中头部效应已经形成；对于规模小、用户少的长尾中小企业，想要在市场竞争中寻求持续稳定发展，接入聚合平台是相对较优的选择。

2021 年 3 月 3 日，高德打车宣布加入 " 免佣联盟 " 的网约车车企高达 60 多家。

2021 年 9 月 26 日，由北京出租汽车暨汽车租赁协会和高德打车合作打造的 " 北京的士 " 也正式上线，北京市中小出租车企业将分批集体接入运营，一期有 100 多家中小出租汽车企业加入。

免除 " 中间商 "，直接对接中小企业。对于高德和企业来说，或许正是 " 共赢 " 机会。

三、聚合模式是一门好生意吗？

聚合模式是一门好生意吗？对于聚合平台与第三方平台来说，看待此问题的角度各有不同。

①第四方平台：投诉量暴增、安全问题以及监管困境

高德这样的聚合平台所面临的挑战，主要集中在用户体验与行业监管两个方面。

一方面，由于目前入驻高德打车的第三方网约车服务商众多，平台缺乏对第三方网约车公司的约束力，并由此产生一系列打车体验差的问题。

近日，红星资本局曾报道，田小姐在上海使用高德地图 APP 打车时，平台叫车的出租车司机边开车边看不雅视频。事后高德地图回应，已停止向涉事司机派单，并将车费退还田女士，并补偿 100 元打车优惠券。

2021 年 7 月初，" 滴滴企业版 " 等 25 款 APP 被下架，此后大量打车用户流向高德打车，但高德打车的相关用户投诉事件也出现暴增。据黑猫投诉统计，7 月，高德打车投诉环比增加 168%，同比暴增 1131%，消费者投诉最多的是实际价格比预估价高、司机不按时来接、不按定位来接等。

另一方面，出行安全问题。

聚合打车平台一般会在协议中约定，由第三方网约车负责安全保障，这意味着理论上其不需要肩负安全责任。

图据高德打车用户服务须知

但用户使用高德平台打车，若出现安全事故，高德就真的能把 " 锅 " 甩掉吗？

今年 6 月 12 日，杭州高女士通过高德打车，搭乘首汽约车的网约车前往万达广场。8 公里的行程中，司机两次更改路线，高女士由此产生恐慌情绪并跳车，最终导致身上多处受伤，左胳膊骨折。

乘客 " 跳车事件 " 曝光后，首汽约车第一时间公开回应，将问题定性为司乘双方沟通不畅。最后警方公布调查结果，认定司机违规并要求首汽约车承担乘客后续的医疗赔偿责任，事件告一段落。

但事后，也有不少网友对高德打车是否需要承担责任展开探讨。多位律师观点认为：聚合平台高德打车作为此次事件中，为乘客提供约车打车服务的相关方，同样具有连带责任。也就是说，高德所谓的 " 免责 " 条款，不过是将安全责任推给乘客和第三方服务商的举措，而不是真的 " 无责 " 或 " 不用担责 "。

另外，今年 9 月初，交通运输部会同中央网信办、工信部、公安部、市场监管总局等交通运输新业态协同监管部际联席会议成员单位，对 T3 出行、美团出行、曹操出行、高德打车等 11 家网约车平台公司进行联合约谈。约谈禁止了部分违规行为，并要求各平台公司要检视自身存在的问题，立即整改不合规行为，共同维护公平竞争的市场秩序，共同营造网约车行业规范健康发展的良好环境。

9 月 8 日，根据交通运输部官方微信号，近期印发《关于维护公平竞争市场秩序加快推进网约车合规化的通知》，要求各地交通运输主管部门要督促网约车平台公司依法依规开展经营，加快网约车合规化进程。

在监管力度不断加强，监管政策不断完善下，聚合网约车平台如今的 " 免责 " 条款或将局部消失，而对于聚合平台来说，也将面临更大的监管挑战。

②第三方平台：可能 " 治标不治本 "

对于第三方平台来说，之所以愿意加入高德这样的聚合平台，主要是因为需要借助聚合平台流量优势；但对于中小平台来说，聚合平台或许并不利于它们的长期发展。

首先从市场竞争角度来看，前文所述，如今加入高德这类聚合平台的网约车企业已经众多且不断增加，而聚合平台在用户打车时推荐顺序一般为低价优先，用户也可以自己手动选择价格区间。

一般来说，价格越低，被用户 " 选中 " 的机会越大，" 价低者得 " 可能成为未来聚合打车平台的常态。这或将导致网约车企业之间的 " 价格战 " 持续；对于中小企业来说，难以培养用户黏性，也不利于未来发展。

其次从与聚合平台的合作模式来看，未来随着聚合平台的声音越来越大，也会导致第三方平台的声音越来越小。这些第三平台如果没有自身的用户优势，那么未来可能会沦为聚合平台的 " 代工厂 "，聚合平台将不断掌握着话语权。未来聚合平台也可能会进一步对第三方平台 " 施压 "，将更多的分成收入装进自己口袋，而第三方平台自身则显得更为被动。

小结

通过 " 烧钱 " 成为打车市场上一家独大的企业，这种模式在政策监管以及聚合平台的新模式下，难以复制。

今年下半年以来，无论是高德等聚合平台还是其他网约车企，都加大力度推出各项福利措施，抢夺司机与用户。但今年的这场 " 战役 "，与 2015 年的烧钱大战相比更为理性。

聚合打车平台或许将是打车市场的一个重要方向，只不过在此之前，企业仍需建立起一套对第三方平台完善的管理体系，提高消费者体验并力求保障乘车安全。