现在Paypal是市值2100亿美元的巨头，当年建立它的核心团队成员在离开Paypal后各自建立了多家知名公司，组成了Paypal Mafia，在硅谷具有很大影响力。但是在创立的初期，Paypal正好遇到了美国互联网泡沫破裂的时期，差点弹尽粮绝。

本文的主体是前Paypal联合创始人大卫·萨克斯和企业家、投资人皮特·弗林特的对谈。他们作为企业家分别带领过Paypal、Yammer和Trulia等公司挺过了互联网泡沫破裂和08年金融危机。现在身为投资人的他们将分享站在企业家和投资人的角度，创业者该如何带领企业渡过经济衰退、金融危机、新冠疫情等难关的具体策略。

经济衰退可能是创立公司的好时机

大卫·萨克斯：我认为经济衰退可能是创立公司的好时机。PayPal主要是在网络泡沫破裂后建立的，它的产品在1999年底推出，3、4个月后，网络泡沫就破裂了，公司在2000年-2001年经过艰难的突破，在2002年成为上市公司，并结束了网络公司的破产。

我作为联合创始人的Yammer建立于2008年，2009年世界正处于经济衰退中。经济衰退会让公司非常困难，但同时也是建立公司的非常好的时期。创新不会因为经济衰退而停止，只要你能坚持下去，其他事情都变得更容易，模仿者更少，竞争对手更少，人才争夺和招聘不再困难，只是融资变得更难。

皮特·弗林特：我认为对于业务较好，尤其是产品具有网络效应的公司，如果可以利用困难的时间来建立和扩大市场份额，你就有机会成为行业中那个笑到最后的公司。许多在2001年或2009年出现的市场平台真的笑到了最后，他们在一个相对没有很强竞争的环境中建立了一个网络，并且变得非常强大。

全身心地投入到你现阶段最好的想法和产品上

皮特·弗林特：从你在Yammer和PayPal的经历来看，有什么经验或具体的战术是对创始人有帮助的？

大卫·萨克斯：我认为PayPal的商业模式能非常容易地被表达为一个公式：交易量乘以价格、交易费用，减去欺诈和资金成本以及客户支持，所以一切都可以追溯到这一点。

PayPal的故事是一系列生死攸关的斗争的故事。现在PayPal Mafia的每个人都另外有了自己的成功事业，PayPal也成为一家市值超过2000亿美元的公司，但人们没有意识到它曾经多次濒临死亡。在2000年下半年，公司的现金储备大约有4000万美元，而我们每个月要烧掉1000万美元。只要简单计算就能知道，大约四个月后，公司即将耗尽现金和死亡。

我们当时增长的大杠杆是免费。我们的想法是，支付的逻辑是损失厌恶的，人们不希望在这个环节上付费，所以我们希望通过免费来拉客，最后利用追加销售各种金融产品来赚钱。

但是危机让我们没有选择，必须赶快产生现金流，否则就会死。所以我们在之后的几周内开启了支付产品的收费：所有的用户都必须支付交易费。我们非常担心，这可能会导致巨大的用户流失，我们可能会输给竞争对手。

但事实证明，人们愿意为这项服务付费。几乎在一夜之间，我们就有了自有收入来削减烧钱的速度。这也让我们知道，支付产品收费是可行的。但是当时这个动作是很冒险的，我们没有B计划，甚至这个计划本身也不是精心设计的多步骤计划。你只能全身心地投入到你现阶段最好的想法和最好的产品上。

皮特·弗林特：必要性是发明之母。那些紧迫感不够，认为“我们明年或在四个月内可以获得融资 ”的创始人很可能就没法冲出来。而另外一些公司则认为自己没有选择，必须努力的赚钱和盈利，没有什么比这种紧迫感更能让人集中精神的了。

当然，对于早期阶段的公司，这很难。但思考的过程往往是有启发性的，然后创始人会带着团队真正钻研：“我真的有一个10倍的产品吗？我真的有PMF吗？当人们感到贫穷和几乎失业的时候，他们仍然会买这个东西吗？” 经过这种艰难的研发过程，最终可能会诞生一个相当有趣的产品。

大卫·萨克斯：所以我认为打造杀手级的产品是公司渡过危机真正关键的任务，因为这时候每个人都在削减他们的预算，任何可有可无的产品，人们都不会为之付费。因此，在接下来的几个月里，很多公司会发现他们会有更多的流失，或者交易会花更长时间来完成。这些公司就是没有做好自己真正关键的任务。

不要心存侥幸，要为公司留出足够渡过艰难时期的现金

皮特·弗林特：我们来谈谈现金储备，因为它是帮助公司渡过艰难时期的重要条件，管理好公司的现金，能帮助公司存活更长时间。关于这一点，你对初创公司有什么建议？

大卫·萨克斯：现在作为投资人，我会向我的被投公司建议，要保证公司拥有无外部资金运行2年的现金储备；你要考虑到在经济衰退时期，很多业务都被破坏了，80%的初创企业都会受到影响。但会有10%或20%的公司迎来需求的增加，比如我们投资的一家电子商务公司和一家做护理业务的公司，在新冠疫情中都有巨大的需求新增。

但其他80%的公司都受到不同程度的影响，尤其是旅游业和餐饮业，很可能收入变成0。所以我们根据疫情的影响把被投企业编成红色、黄色或绿色；红色是那些收入为零的公司，绿色是业务反而在加速成长的公司，大多数公司可能是黄色，也就是他们受到一定程度破坏，但是破坏程度不太好评估，基于这个原因，他们可能需要两到三个季度的时间来适应和做出必要的改变。

如果公司处于亏损状态，可能需要转向低燃烧模式，然后需要时间来证明新模式是有效的，同时也必须融资。因此，作为一个面临困难环境和转折点的公司，拥有两年到两年半的现金储备是很有必要的。

皮特·弗林特：我们也对自己的被投企业做了完全类似的建议。我反思一下自己在Trulia的经历：我们在2008年第二季度融了1500万美元的B轮融资，但此后三年多时间都没有获得融资，最后不得不捱到上市才获得新资金。但是，我们一直在增长，在此期间收入每年都翻番。所以我们成功的渡过了这个真正具有挑战性的时期。

大卫·萨克斯：VC投资机构在经济衰退和金融危机时，出手会很谨慎。对于创业公司，这个阶段你不能继续假设每12-18个月就又能获得一笔融资。对于80%的创业公司，你能用的就是公司现有的现金储备。

现状是，除了那10％或20％增长速度仍然很快的公司能继续获得融资外，剩下的80％的公司，就得把自己的现金储备精打细算，为自己留出足够的时间去找到PMF，并且有足够的时间让PMF转化成实实在在的增长，这样你才有业务数字去证明自己，去获得下一笔融资。

在2000-2001年的网络泡沫破裂时期，科技股崩溃了，指数先是下跌了50%，之后又持续下跌了90%，行业里的创业公司们一个一个的倒下。这个时候旁观者会问：“为什么会这样，他们为什么不在危机前期就进行成本削减？他们本可以给自己留下几年生存时间，可以用来翻盘。”因为他们都有侥幸心理，认为事情自己会变得更好。他们没有进行足够认真的削减成本，也没有从本质上重塑自己。

不要拘泥于旧思想，寻找新方向和新想法

皮特·弗林特：大卫，你认为对于面对经济衰退的创始人，什么是最难的事情，最重要的又是什么？

大卫·萨克斯：降低烧钱的速度是最难的事情，尤其是在裁员的环节，每个创始人都讨厌这样做，然后有的人就会拖延，或者是没有裁到位，最后不得不再裁一次。

皮特·弗林特：我同意你说的裁员很困难。另一个部分我认为是沟通。在公司面临艰难环境时，如果公司进行了裁员，经过裁员后剩下的团队成员会很害怕，你怎么去稳住他们，怎么去做“艰难的谈话”？这些都需要沟通的水平。也会显示出创始人不同的水平档次。

大卫·萨克斯：我对 “艰难的谈话”的观点是：当你不得不做艰难的事情时，必须要有一个计划，否则就会把你的团队吓坏。如果你进行了裁员，但却不与他们充分沟通，也不与剩下的人沟通你后续的拯救和前进的计划是什么，那么团队成员们就会深感焦虑。所以，沟通是很重要的部分。

第三件艰难的事情，就是创始人要把所有的传统思维从他们的头脑中剔除。在艰难的时候，有太多的变化，而最大的错误之一就是过于拘泥于过去：拘泥于旧的计划，旧的组织结构，旧的现金燃烧率，旧的公司路线图。初创企业最大的优势是它可以适应，可以转向，可以改变，可以丢弃所有既有计划。但是，如果创始人不放开那种传统的思维，那他们就不能利用这种优势。

皮特·弗林特：投资人和创始人都需要充分认识到，经济危机或者疫情，会让市场面临一些根本性的改变，而这也会改变公司的市场优先权，这是一个客观的现象。这时创始人需要重新寻找公司产品的PMF（产品与市场契合），这对于帮助公司渡过难关非常重要。

大卫·萨克斯：我刚和几位创始人谈过，他们原来的产品和计划被疫情完全打乱了，比如一家公司原本是做大学生市场的，但是现在大学生们都在家上网课了，他们的市场就荡然无存。这时我告诉他们，你们还有500万美元的现金，你的团队也还不错，虽然你原有的市场和计划被搅乱了，但是你还可以重新找到适合你们的新方向，并且全身心的投入进去。

越是这种时候，创始人越是全身心的投入到他们现阶段最好的想法上，去找到新的PMF。尤其注意的是，不要害怕把公司原有的一些东西破坏掉。很多A轮和B轮的公司犯的一个大错误，就是面对变化时，还以他们的老办法去应对，即便他们的产品在当时已经失去了PMF。越是种子轮的公司，在管理，研发和适应性上越强，所以面对危机的后轮公司创始人要学会清零，要有勇气把公司调整到种子轮公司的模式。

皮特·弗林特：是的，一些公司能够成功的完成这种转折，但是大部分却没法完成。因为这对于创始人真的是一个考验，除了保持灵活性，他们还必须能够坚持，有一种在逆境中永不放弃的精神。

有一些创始人在意识到自己失去了PMF和竞争优势时，就会放弃。根据你的经验，那种让创始人坚持的精神内核是什么，它怎么把那些能渡过难关和不能渡过难关的创始人分开？

大卫·萨克斯：我认为，那些成功的创始人更具有紧迫感，能更快的面对不断变化的环境作出反应，扔掉旧计划，制定新计划，精准的校准公司的方向，让公司走在正确的路上。而那些没有成功的人，缺乏这种紧迫感，总是在等待和观察。

举个例子，我有一家投资了A轮的公司，拥有通常情况下够用3年的现金，已经比很多公司的状况要好。但是创始人却很有紧迫感，他将自己的核心团队，包括他自己都做了一个20%的减薪，并且削减了其他一些不必要的成本。现在它的现金够用4年了。然后他面对环境不断地校准自己的方向，最终迎来了市场的爆发，发展的很好。

然后很多其他的创始人，面对危机的反应是：“好吧，我们先看看未来三个月的情况如何，如果事情看起来很糟糕，我们会在那时进行削减。”我想这也能起作用，但他们的生存几率肯定比上面的那家公司低。

“轻松的谈话”可能是初创企业的头号杀手

皮特·弗林特：大卫，你发表了一篇文章，是关于轻松的谈话与艰难的谈话，请你分享一下这篇文章的论点和触发点是什么，以及为什么许多创始人避免艰难的谈话？

大卫·萨克斯：我想触发点是“轻松的谈话”可能是初创企业的头号杀手。我经常与创始人们开会，会议里都是创始人告诉你他们做的有多好，公司的状况不错，氛围相当轻松。但会议结束时，你意识到，实际上他们的现金储备只够公司再存活三个月的时间。我经历过很多这样的会议，我会想：“这里一定有什么东西，有一个更深的心理学。”

我认为这是因为创始人必须保持乐观的天性。作为一个创始人，你必须乐观才能坚持下去，因为在创业初期，你会遇到很多拒绝，无论是潜在客户对你说 “不”，还是未来的员工不想为你工作，或是投资者拒绝你的融资申请。经历这么多的拒绝，一个创业者不乐观根本是没法继续前进的。

但是，如果这种心态让他们进入轻松的谈话模式中，他们就有可能失去面对真相的能力，这就会成为一个巨大的问题所在。因此，我认为最好的创业者能保持一种双重状态，他们对公司的愿景和发展方向非常乐观，并相信自己能最终获胜，但他们对日常的挑战和现在需要做的事情以及存在的风险非常清醒。他们努力系统地消除这些风险。

皮特·弗林特：这是安迪·格鲁夫的偏执狂思想。乐观主义是伟大的，但“偏执狂”在这个时期是必要的。当然，逆境有可能在六个月后反弹，但它也可能持续更长时间，它对于产业上下游都会产生影响。我认为，这种“偏执狂”绝对是在顺境和逆境中的一个关键资产。

大卫·萨克斯：乐观其实是好的，但是创业者也要秉持“只有偏执狂才能生存”的哲学。具体来说，你可以有一个很乐观的愿景（例如公司会增长很快，活得很好），但同时要去寻找风险因素，要找到它可能会失败的原因，然后系统性的消除它们，这样你才有可能让这个乐观的愿景成真。但是如果你不能坦诚和理智的去分析风险和问题，并且承认它和解决它，那么这个愿景就不会成真。

如果你对初创企业不工作的方式不在理智上诚实，那么你就无法解决这些问题。这就是为什么“轻松的谈话”如此有害的原因是，如果你不能向你自己、你的团队、你的董事会坦诚问题和风险的存在，那么这些问题和风险迟早都会反噬你。

皮特·弗林特：从沟通的角度来看，除了“艰难的谈话”外，团队的透明度也很重要，尤其是对于艰难时刻那些留在公司里与你并肩战斗的人。我想知道你对组织内的透明度的看法。

大卫·萨克斯：在Zenefits时，我们处理过这个问题。当时我们也是面临危机，在某种程度上，员工们已经知道有一个巨大的问题。如果你不承认它，不谈论它，那么它只是再次让每个人感到更加焦虑，因为他们觉得它没有被解决，或者它被掩盖而不是被清理。所以我认为透明度是非常重要的。

当你周围的所有公司都在削减成本时，你的员工实际上会对正在发生的事情有感觉，他们知道负担是否太高。如果你一直拖延下去，他们就会担心的环顾四周：“斧头什么时候会落下来？”

皮特·弗林特：当我在经营Trulia的时候，金融危机导致道琼斯指数下跌一千点。我们当时的投资人把我们创始团队请到办公室开会：讨论市场，讨论经济发生了什么，行业发生了什么，然后讨论我们具体的改变计划，尤其在人员方面。

然后，创始团队对于公司的团队几乎是逐人的沟通，会解释公司面对的情况以及公司的改变计划：如果我们做到这些事情，达到某些指标，那么团队每个人的努力综合起来就能让公司重新盈利，走上正轨。