零售新公司注册服务概述

零售新公司注册服务是指为准备进入零售行业的创业者或企业提供一站式的公司注册解决方案。这些服务通常包括公司注册、变更注销、财税代理、记账服务、企业税收筹划、个人税收筹划等。选择一家专业、可靠的服务机构可以大大简化注册流程，节省时间和精力。

选择零售新公司注册服务的标准

在选择零售新公司注册服务时，可以从以下几个方面进行考量：

1. 公司资质选择注册公司的一个极重要的点就是该公司的资质。例如，创业萤火集团是一家经深圳市工商局、财务局、税务局核准成立的工商财税代理服务机构，其经营项目包括财务咨询、税务服务、社会经济咨询服务、企业管理咨询、信息咨询服务、国内贸易代理等。

2. 公司理念公司的经营理念和服务宗旨也是选择注册服务公司的重要标准。创业萤火集团多年来始终秉承着客户第一、团结合作、创新变化、奋斗务实、诚信感恩、反思学习的理念，并致力于让财税实现更大的价值。

3. 发展历程考察公司的历史和发展历程可以帮助判断其稳定性和可靠性。例如，创业萤火集团自2010年成立以来，已经在深圳、广州、东莞、惠州和重庆等地成立了18家分公司，员工人数超过500人。

4. 公司规模公司的规模和服务网络也是衡量其实力的重要标准。创业萤火集团拥有18家分公司和500余名员工，是深圳较大的注册公司之一，业务范围覆盖深圳、广州、东莞、惠州等多个省市。

5. 专业度专业的业务办理团队能够为创业者提供优质的注册服务。创业萤火集团的业务办理团队由资深会计、商务精英、工商精英、税务精英等组成，精通财税专业知识，并能为客户提供完整的一条龙服务。

6. 服务售后良好的售后服务可以确保客户在业务完成后没有后顾之忧。创业萤火集团的员工以客户为中心，致力于为客户提供量身定制的优质服务，并拥有一条龙的售后服务体系。

7. 行业实力公司在行业内的排名和声誉也是选择注册服务公司的重要依据。创业萤火集团在2019年荣登工商财税代理企业100强，其工商财税代办能力、服务、专业度在同行企业中遥遥领先。

8. 发展潜力判断一家公司既要看它的发展历程，更要看它的发展潜力。创业萤火集团在过去的几年里快速发展，未来也有很大的增长空间。

零售新公司注册的具体流程

注册新公司的具体流程通常包括以下几个步骤：

工商核名：需要3-5个工作日，核名通过后，准备工商材料，并验证股东、法定代表人的原件。

材料签字：股东、法定代表人在工商材料上签字后，1个星期到2个星期证照出来。

其他手续：根据具体的业务需求，可能还需要办理营业执照、法人股的信息扫描件及简历、公司章程、计算机技术人员的信息扫描件及书、业务发展报告、网站符合申报要求等。

相关法规和要求

根据《互联网文化管理暂行规定》《管理暂行办法》等相关规定，从事互联网文化产品（如音乐、动漫、演出剧等）的公司需要满足一定的条件，例如注册资金要求、业务管理人员和技术人员的配备、设备及工作场所的要求、业务发展计划及运营管理措施等。

选择一家专业、可靠的零售新公司注册服务机构可以大大简化注册流程，节省时间和精力。在选择服务提供商时，应综合考虑其资质、理念、发展历程、规模、专业度、售后服务、行业实力和发展潜力等因素。同时，了解具体的注册流程和相关法规要求，有助于顺利完成公司注册。

在当前的经济环境下，越来越多的人考虑注册一个零售公司。然而，是否选择零售业作为自己的创业方向是一个需要深思熟虑的决定。零售业的发展机遇与挑战并存，仅凭热情和动力是不够的。本文将探讨注册一个零售公司的可行性，并分析该行业的优势和劣势，帮助创业者做出明智决策。

一、零售业的优势

1. 市场需求稳定：零售业是根据消费者需求来运作的行业，无论经济形势如何变化，人们的日常消费需求基本保持稳定。而且，随着人们生活水平的提高，对于商品的需求也日益增加。

2. 创业门槛低：相比其他行业，零售业的创业门槛较低。创业者只需注册一家公司，租赁或购买一店面，并与供应商建立合作关系，就可以开始经营。相对简单的运作流程和相对较低的投资成本使得零售业成为了不少创业者的首选。

3. 可选择性多：在零售业，创业者可以根据自己的兴趣、专长以及市场分析选择经营的产品类别。这种自主性可以提供给创业者更大的空间，使其能够在自己擅长的领域发挥优势，从而增加成功的机会。

二、零售业的劣势

1. 激烈的竞争：零售业是一个竞争非常激烈的行业，市场上存在许多同类型的零售企业。创业者需要有足够的竞争力和创新能力才能在竞争中脱颖而出。

2. 市场风险：零售业的市场需求对经济环境变化很敏感，不同经济周期下，消费者对商品的需求也会出现波动。创业者需要时刻关注市场的变化并及时调整经营策略以适应市场需求的变化。

3. 需要良好的管理能力：成功经营一家零售店需要具备良好的管理能力。创业者需要高效地管理库存、销售、员工和财务等方面的工作，确保店铺的正常经营和利润的稳定。

三、如何注册一家成功的零售公司

1. 研究市场：在决定注册一家零售公司之前，创业者需要对市场进行深入研究。这包括了解目标人群的需求、竞争对手的情况以及市场的潜在机会。只有通过深入了解市场，才能制定出符合市场需求的经营策略。

2. 定位与特色：根据市场研究的结果，创业者需要确定自己的商店在市场中的定位和特色。是否以价格优势来吸引顾客，还是通过提供独特的产品和服务来吸引顾客？明确的定位和特色能够使创业者在竞争中脱颖而出。

3. 供应链管理：建立良好的供应链管理对于零售业的成功至关重要。创业者需要与供应商建立合作关系，并确保货物的供应及时、稳定。供应链管理的良好将有助于减少库存压力，提高经营效率。

4. 建立优秀的团队：零售业的成功离不开一个优秀的团队。创业者需要找到具有相应经验和专业知识的员工，并通过培训和激励措施来提高团队的凝聚力和工作效率。

5. 强大的与顾客的互动能力：在现代零售业中，与顾客进行有效的互动至关重要。创业者应该利用各种社交媒体和营销渠道与顾客进行互动，了解他们的需求和反馈，并及时做出调整。

结论

注册一家零售公司有其优势和劣势。虽然市场竞争激烈，但通过研究市场、定位与特色、优秀的供应链管理、优秀团队和与顾客的良好互动能力，创业者仍有机会在零售业取得成功。最重要的是，创业者需要做出明智的决策，并准备好面对各种挑战。只有凭借充分的准备和坚定的信念，创业者才能在零售业中实现梦想。

　　零售是由两部分构建的，第一部分是做出最优的场景来满足消费者不断变化的需求，也叫做抢流量；第二部分是不断提升供应链效率，这两个部分构成了零售的本质。主流的B2C电商，是人、场、货的零售逻辑，通过中间“场”的虚拟化，链接人和物之间的关系。之后的发展思路是新零售，实现线上和线下汇通。

　　今天，我们的主角“重庆斯纯科特文化传播有限公司”就是一家专注B2B、B2C概念的互联网信息服务运营商。接下来我们一起听听公司创始人祝叶讲述他的创业故事。

　　在无数次的困境、挑战、失败中，悟出活法

　　选择创业，摆在创业者眼前的就只有两条路，一条是几率为10%的存活之路，还有一条，是将近90%的淘汰归途。创业者们能做的，就是在无数次的困境、挑战、失败中，悟出活法。

　　祝总的创业之路同样不平坦，在聊到创业经历的时候他笑称，最开始也有很多不成熟的想法，走过很多弯路。创业伊始，祝总把目光放在了音乐相关的产业链平台，当APP、小程序、自媒体账号投入运营做了几个月后，祝总意识到这条路不是想象的这么简单，摆在面前最大的问题就是没有流量，在获客成本越来越高的当下，看不到清晰的盈利模式，还要花大成本去搞流量烧钱，这对一个初创公司来说是很艰难的。

　　我们常说，评判一个创业者优秀与否看逆商。在无数的困境与失败中，只有拥有魄力、勇气并坚持到底的人才能笑到最后。这次经历为祝总积累了很多创业经验，调整思路再出发，凭借对重庆市场的充分调研和零售行业背景合伙人的加入，团队找到了互联网和传统行业结合最合适的方向—电子商务。

　　跑通商业逻辑，一击制胜

　　确定方向后紧接着又有一个问题摆在面前。做平台还是做商家？做平台要求整合资源的能力太强，小团队难以达到这种程度，综合考虑，祝总和他的团队选择从传统电商入手做商家端。最开始帮别人代运营店铺积累经验，同时合伙人有很多食品零售的拿货渠道资源，祝总自己也组建了线上运营团队。 有货有平台有团队，成功形成一个三角闭环。

　　在做市场调研时，祝总意识到线下大型超市和经销商都有一个很大的痛点——他们有大量临期商品。这些商品要么以很低的价格在商场做促销，要么销毁，再算上仓库成本以及促销和销毁的人工成本，对超市和经销商而言，这部分货一般都是亏损的。如果有平台帮他们解决这个痛点，那商业逻辑就是通的，是一场双赢。团队将标明临期信息的产品放在线上店铺售卖，对于消费者而言，产品都是一二线大品牌，质量也过关，比如临期一个月的薯片，能用较低的价格买到，对身体又没有危害，何乐而不为呢？

　　就这样，祝总团队依托互联网、移动互联网技术、物联网以及不断创新、进步的网络运营能力，协同传统企业构建“互联网+”解决方案，打造线上线下新型合作生态，为终端用户提供了更多的优质产品，同时降低了消费成本，创造一种更经济更绿色的网上购物消费模式！

　　因为专业与信任，选择将财税服务交给创业萤火

　　在谈到与创业萤火的合作时，祝总表示自己本身对财务不是很了解，创业之初也需要将更多时间、精力投入到主营业务上，所以决定将财税业务交给专业的代账公司。创业萤火的对接人员做事情很认真、负责，他最终选择了与创业萤火合作。

　　聊到最后，祝总讲到未来希望借助创业萤火的品牌优势，给予企业更多支持，帮助企业更好发展，也对创业萤火为客户提供宣传曝光这样的增值服务给出了很高的评价。

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无店铺零售业经营管理办法
第一章 总 则
第一条 为规范无店铺零售业经营行为，维护流通秩序和营商环境，保护消费者和从业者的合法权益，促进无店铺零售业健康有序发展，依据国家有关法律、法规，制定本办法。
第二条 在中华人民共和国境内从事无店铺零售及相关服务活动的（寄递服务除外），适用本办法。
第三条 本办法所称无店铺零售，指不通过店铺，由厂家或商家直接将商品递送给消费者的零售业态。包括，电视购物、邮购、网上商店、电话购物和自动售货亭（自动贩卖机）等。
本办法所称无店铺零售经营者，指从事无店铺零售的企业、其他经济组织或者自然人。

本办法所称相关服务者，指为无店铺零售提供商品推广、展示、交易等服务的平台经营者。
第四条 无店铺零售经营者及相关服务者应当遵循诚实守信、公平竞争原则，恪守商业道德，履行社会责任，依法从事无店铺零售活动。
第五条 国务院商务主管部门负责全国无店铺零售业管理工作。地方各级人民政府商务主管部门负责本行政区域内的无店铺零售业管理工作。
国务院电信、新闻出版广电、邮政主管部门依据国家法律、法规，在职责范围内对无店铺零售相关活动进行监督管理。地方各级电信、新闻出版广电、邮政主管部门在各自职责范围内对本行政区域内的无店铺零售相关活动进行监督管理。
国务院新闻出版广电部门负责电视购物的监督管理。地方各级新闻出版广电主管部门负责本行政区域内电视购物的监督管理。
第六条 国家鼓励成立无店铺零售行业组织，与相关行业协会共同发挥行业自律、引导、服务作用。
支持有形店铺与无形店铺融合与创新，向小城镇和农村市场延伸业务。支持无店铺零售业加强品牌建设。
第二章 经营者与相关服务者规范
第七条 无店铺零售经营者和相关服务者依法需要取得行政许可的或备案的，应当取得有关行政许可或按规定履行备案程序。无店铺零售经营者为自然人的，应当具备完全民事行为能力。
第八条 无店铺零售经营者通过相关服务者从事销售活动，应当提交下列资料信息：
（一）营业执照、经营许可证、授权经营证明以及法律、行政法规规定的其他证照信息；
（二）居民身份证、联系电话、经营场所（住所）。
经营者为自然人的，提供（二）所列信息；需要审批或备案的，应同时提供（一）所列信息。
相关服务者应当对无店铺零售经营者提供的信息资料进行核验，并留存复印件备案、备查。
第九条 无店铺零售经营者提供的商品，应当符合国家法律、法规和标准的规定。国家法律、法规禁止交易的商品，不得通过无店铺零售方式进行交易。
第十条 无店铺零售经营者和相关服务者应当建立内部管理制度和服务流程，认真执行国家有关经营管理、服务等方面的规定和标准。
第十一条 无店铺零售经营者和相关服务者应当妥善保管消费者个人信息，不得泄露、篡改，不得出售或者非法向他人提供。
第十二条 相关服务者应当加强内部管理和日常检查，发现经营者存在违法、违规现象，应当立即予以制止、纠正，并向当地商务主管部门和行业主管部门报告。
相关服务者未尽到管理职责，造成消费者合法权益受到损害的，应当依法承担相关连带责任。
第三章 经营行为规范
第十三条 无店铺零售经营者进行销售活动前，应当依法履行对消费者告知义务，并以显著方式披露如下信息：
（一）经营者基本情况；
（二）商品或服务信息；
（三）交付及退换货方式；
（四）依法取得的商品许可或授权经销信息；
（五）民事责任；
（六）联系电话及电子邮箱；
（七）相关附加条件；
（八）法律法规规定的其他需要披露的信息。
披露的文字信息、商品图片及影音资料，必须合法、真实、准确，不得虚假误导消费者。信息发生变更的，应当及时更新。
第十四条 相关服务者应当建立信息披露制度和渠道，依法向消费者披露如下信息：
（一）相关服务者基本情况；
（二）依法取得的经营行政许可或备案信息；
（三）举报投诉电话；
（四）纠纷解决方式；
（五）民事责任；
（六）法律法规规定的其他需要披露的信息。
披露的信息必须合法、真实、准确。信息发生变更的，应当及时更新。
第十五条 无店铺零售经营者和相关服务者应当依据国家有关法律、法规，记录并妥善保存无店铺零售过程中产生的商业信息。交易信息保存期限不得少于两年。
第十六条 无店铺零售经营者和相关服务者应当依据国家有关法律、法规开展宣传推广活动。严禁夸大宣传弄虚作假，欺骗误导消费者。
第十七条 未经消费者同意或者请求，或者消费者明确表示拒绝的，无店铺零售经营者和相关服务者不得通过固定电话、移动电话、短信、微信、电子邮件、信函等渠道，向其发送推销信息。
第十八条 无店铺零售经营者或相关服务者开展促销活动时，应当以显著方式明示相关信息。包括，促销原因、促销方式、促销规则、促销期限、促销商品范围以及相关限制性条件等。与促销相关的限制性条件、附加条件、例外商品应当以显著方式进行标示。不得以任何形式或理由降低促销商品质量。
第十九条 无店铺零售经营者应当严格执行国家法律、法规有关修理、更换、退货及赔偿责任的规定。相关的限制性、附加性规定，应当在交易前以显著方式明示。
无店铺零售经营者向消费者出售商品，应当出具发票等购货凭证或者服务单据。
第二十条 相关服务者开展无店铺零售自营业务的，应当在所售商品展示中以显著方式标明。
第二十一条 相关服务者可遵循真实、客观、公开、公正的原则，建立包括无店铺零售商品质量、经营者服务水平等内容的消费体验评价制度和渠道，并明示评价结果。
第二十二条 无店铺零售经营者和相关服务者应当遵守国家有关法律、法规，不得以不正当竞争行为，损害同业者和消费者权益，扰乱市场秩序。
第四章 监督管理
第二十三条 国务院商务主管部门应会同电信、新闻出版广电等主管部门，加强对无店铺零售经营者和相关服务者是否遵守本办法的监督管理，整顿和规范无店铺零售业市场秩序。
第二十四条 国务院商务主管部门负责无店铺零售业统计工作，建立无店铺零售业信息管理平台，并与国务院电信、新闻出版广电等主管部门实现信息共享。
第二十五条 国务院商务主管部门应当会同电信、新闻出版广电等主管部门，将无店铺零售经营者和相关服务者违反本办法的行为及行政处罚结果进行汇总，建立不良信用记录和信用评级制度，并实现信息共享。
第二十六条 国务院商务主管部门可依据本办法会同相关部门，建立无店铺零售商品流通安全追溯制度。
第二十七条 商务、电信、新闻出版广电等主管部门应当建立举报制度，设立并公布举报投诉电话。
任何组织和个人对违反本办法的行为，有权向相关管理部门举报。相关管理部门接到举报后，对属于职责范围的，应当在15个工作日内作出处理决定；不属于职责范围的，应当在5个工作日内转交有关部门依法处理。处理过程中，相关管理部门应当对举报人的相关信息进行保密。
第五章 法律责任
第二十八条 无店铺零售经营者违反本办法相关规定，商务部门可会同相关部门给予警告并限期改正；逾期未改正的，商务部门可会同电信、新闻出版广电等主管部门向社会发布违规经营者信息。处理结果列入无店铺零售业不良信用记录。
第二十九条 相关服务者违反本办法相关规定，由电信、新闻出版广电等主管部门依法处理。处理结果列入无店铺零售业不良信用记录。
第三十条 无店铺零售经营者和相关服务者的经营行为，违反《消费者权益保护法》、《产品质量法》、《食品安全法》、《合同法》、《广告法》、《价格法》、《反不正当竞争法》及《互联网信息服务管理办法》等法律、法规，依法由相关监督管理部门处理；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
第三十一条 监督管理部门工作人员在对无店铺零售行为实施监督管理过程中，存在玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊行为的，依据《行政处罚法》等国家有关法律、法规处理；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
第六章 附 则
第三十二条 本办法由中华人民共和国商务部会同工业和信息化部、新闻出版广电总局、邮政局负责解释。
第三十三条 省级商务主管部门可依据本办法，结合本行政区域内无店铺零售业实际情况，会同同级电信、新闻出版、广播电视等主管部门制定具体实施细则，并报商务部备案。
第三十四条 直销业的管理依据《直销管理条例》执行。

刻薄一点说，亚马逊近年野心勃勃，亲自下场打造的线下实体店帝国，不能说全线溃退，但无疑正遭遇严重「卡壳」。

2月初的2022财年第四季财报电话会上，亚马逊CEO 安迪·贾西（Andy Jassy）宣布Amazon Fresh“鸣金收兵”，不再开店，等找到一种更差异化和能赚钱的模式再说。

“零售业是一个艰难的行业”， 贾西叫苦不迭，“Amazon Fresh的扩张，就像把钱冲进马桶里。”这个等同“烧钱打水漂”的昂贵教训，他的中国同行们早几年就get到了。

2023年初Amazon Fresh正式停止扩张 ‍

2020年在加州开出首店的Amazon Fresh，类比国内各种“鲜生”的时髦叫法，可称为 “亚马逊鲜生”，目前有40多家门店，一半开在加州。消费者对其不买账，亚马逊更不赚钱。

亚马逊在2022年第四季度收获史上最差业绩，整体销售额上升9%，净利润同比却跳水98%，叫停还在盈利迷雾中找不到出路的实体店成了必然选择。

一年前，亚马逊就宣布关闭68家实体店，包括美、英市场的 Amazon Books（书店）、Amazon Pop Up（快闪店）和Amazon 4-star（四星商店，主要售卖线上四星商品）。

当时，亚马逊说要聚焦Amazon Fresh 和 Whole Foods全食超市，以及2022年推出的Amazon Style，Amazon Go。

一年后，对实体店更心灰意冷的新决定出炉：Amazon Fresh和Amazon Go也就此打住了。

01 亚马逊的教训：黑技术之于零售不是救世主

生鲜零售是块硬骨头，损耗大、利润低，极其烧钱。财大气粗的亚马逊也扛不住了。尤其是，折腾这么多年，市场份额与老对手沃尔玛相距甚远，意味着现有模式打法根本不奏效。

根据Euromonitor数据，亚马逊（包括全食）在全美食品杂货领域的全渠道销售额，只占市场1.2%。而沃尔玛与Kroger稳坐市场前两位，分别占25%与8%。

来源：Euromonitor

Kroger与排名第三的Albertsons近期也传出谋求合并。届时，亚马逊在美市场将面临更尴尬的境遇。

食品杂货是刚需高频品类，全渠道是趋势，亚马逊一直十分看重。2007年，亚马逊率先在西雅图做Amazon Fresh的线上运营，向Prime会员提供2小时免费配送服务，包括农产品、肉类、海鲜、零食和家庭必需品，之后，这个服务逐渐走向美国各地甚至全球其他城市。

但亚马逊对线下实体店的试探，一直相当谨慎。亚马逊创始人杰夫·贝索斯老早就对实体店饶有兴趣，但他深知，线下市场成熟且饱和，亚马逊只想做“拥有差异化且不跟风的产品与服务”。

在生鲜杂货领域，2017年，亚马逊大手笔买下高端有机连锁Whole Foods全食超市。2020年8月，才亲自下场开第一家Amazon Fresh，相比中国同行阿里巴巴的盒马鲜生，亚马逊的入场步伐整整晚了4年。

Amazon Fresh 提供大量精选的全国品牌、自制鲜食和自有品牌产品。全食超市则用更高价格卖天然、有机和清洁食品。不同商品类型和价格区隔，亚马逊希望两者结合触及更广泛的消费者。

亚马逊引以为傲的无人收银技术

2017年购入全食超市后，亚马逊尝试降价让其更亲民，并应用更多科技，比如Just Walk Out技术。此外，全食还增加了30%本地品牌，在一些门店灵活售卖本地小品牌，实现差异化。

5年来，全食超市的增长并不明显。2022年销售额同比增长10%，市场份额与被收购前变化不大。

一直标榜用黑科技给线下超市带来新体验的Amazon Fresh，扩张之路也极艰辛。目前全美仅40多家店，距2020年定的两年280家“小目标”，只完成了15%。

最近，亚马逊还决定将Prime会员亚马逊线上杂货订单免费配送门槛从35美元提至150美元，是沃尔玛的4倍。亚马逊的解释是，提高订单免配额，消化物流成本，维持商品价格的竞争力。

显然，亚马逊目前更看重盈利，而不是不惜一切代价的扩张。

实体店之路举步维艰，亚马逊的问题到底出在哪儿？

一方面，黑科技很炫，但也很贵，在生鲜超市很难发挥决定性效力，即使亚马逊，都很肉疼。

Just Walk Out是亚马逊引以为傲的无人收银技术，客户无需经过收银台或自行扫码，通过遍布店铺的头顶计算机视觉摄像头、重量传感器和深度学习技术可自动结算。

Amazon Go无人便利店曾风靡一时

2021年底，《Business Insider》报道，亚马逊成功地将“Just Walk Out”的技术成本削减了 96%。但即便如此，对一家2000至4000平米的Amazon Fresh，动辄400万美元起跳的先期投入成本，相比其他传统零售店，要更大客流与足够高利润才能打平。

直到2021年7月，亚马逊才在第14家Amazon Fresh首次运用Just Walk Out，之前的Fresh门店只配备Dash Cart（智慧购物车）。当然，背后也许有技术升级原因，比如，让Just Walk Out更适用大店。

2022年9月后，亚马逊再未开张过Amazon Fresh新店，有媒体披露，全美至少有33家已完工或在建的新店停摆。

其次，亚马逊这几年在线下实体店的折腾，足以证明，零售业，只有黑科技是远远不够的。

亚马逊是一家电商和科技公司，核心竞争力是科技，但面对沃尔玛这样有丰富经验的零售“老司机”，科技给亚马逊实体店的差异化优势并不明显，也不具决定性。

这与国内商超几年前对数字化转型寄与厚望一样，首都经贸大学教授陈立平说，事实证明，“数字化给零售业带来的效率提升很有限。”

而盒马总裁侯毅在2023年初的一封内部信也提及，“2019年到2021年是盒马新零售模型打磨、商业模式优化的3年，盒马发现数字化、30分钟送达仅是工具……”在他看来，商超的核心竞争力是商品力和高效的运营体系。

一直在电商和技术上志得意满的亚马逊，这几年就是犯了一个大错——太高估技术，而不是零售本身。

“消费者不会去某个地方购物，只因它有无人收银和智能购物车。”有批评人士直言，“但问题是亚马逊不知道（让门店）吸引人的诱人因素是什么。”

02 亚马逊的教训：回归零售

技术至上的亚马逊，试图借极客技术改造零售业，减人力，提效率。但，新鲜感过去，人们对生鲜超市的本质诉求是不变的——有竞争力的价格与愉快的购物体验。

首先，技术有可复制性，许多传统零售商都在加码技术。

无人收银，本意是解决排队付款问题，但在竞争激烈的零售业，顾客有线上线下多种解决路径，排队付款问题并不致命。甚至，在供给过剩环境是个伪命题。技术带来成本与商品价格上升，也让价格敏感型消费者不再来了。

仅凭技术，亚马逊要抢市场并不容易。沃尔玛在内的许多零售商已在门店安装了扫描即走设施。Tesco伦敦的GetGo与家乐福巴黎的Flash 10/10无摩擦商店，都是老牌零售商无人收银的新尝试——这显然稀释了亚马逊无人收银的稀缺与独到性。

其次，Amazon Fresh注重“数据与科技”的文化内核下，没对消费者购物体验做更多关注。

Amazon Fresh门店内部

亚马逊前高管Tom Furphy对Amazon Fresh的评价是，“没灵魂”。这家门店看来更像是电商履约中心，电子标签排列在货架上，工作人员穿梭拣货，没将线下购物和线上订单两块功能区隔，很难在保证高效拣货操作同时，给店内消费者提供更好体验。

这些坑，在新零售狂飙的几年前，国内一些零售商其实都掉进过。

此外，Amazon Fresh似乎也无法满足特定消费者需求。Furphy说，每个零售商都应清楚自己满足哪类需求，品类齐全，还是精挑细选，晚餐方案，抑或多场景。在这方面，Amazon Fresh让人摸不着头脑。

更重要的是，亚马逊在实体店缺乏营销，没品牌影响也是一个问题。亚马逊庞大且无处不在，但它主要以科技与快速交付闻名，而非为消费者提供精选产品的能力。

有消费者说，“亚马逊能买到非常棒的新鲜British Gala苹果吗？我不确定，因为他们不是以超市闻名。”这种由时间与营销积累起来的品牌心智，需要亚马逊主观的更多努力才能实现。

总之，要想在实体店成功，亚马逊欠缺的是，科技以外，一种实体店的经营艺术。

毕竟，本质上零售业是一种服务业，是社会活动一部分，需要人的参与。“无人收银 ”等科技剥离了线下零售店的“社交”功能，在“体验”有明显短板。

在虚拟社交拉远人们距离的今天，线下店让人在“逛”中享受人际互动，是解决孤独感的一种方式。

这意味着，不论是技术，还是模式创新，都必须建立在对行业充分认知基础上。希望通过某种单一技术根本性变革行业并不现实。Amazon Fresh要完成破局，需要从商品力、品牌心智、定位、销售技巧等多方面打磨。

技术在零售业，更像锦上添花，而不是“救世主”。更何况，当前的经济环境，技术驱动的消费者正“退居二线”，价值驱动的购物成为人们最关注的问题。

“通货膨胀、价格上涨和生活成本上升的市场背景，不是创新技术蓬勃发展的环境。”GlobalData 零售分析师Nidhi Chauhan坦言。

实体店的连连挫败，缺乏转机让人惋惜，但亚马逊并非彻底放弃。

亚马逊CEO 安迪·贾西强调，亚马逊的实体店调整中看见“令人鼓舞的迹象”，预计2023年会有新打法。

被一份文件称为“Amazon Market”的西雅图某店

有媒体报道，在一份政府文件里，美国西雅图一处超市旧址被称为“Amazon Market”，暗示了亚马逊一种新零售业态的可能性。

从企业层面，亚马逊有深厚的拥抱失败的文化。在2015年股东信里，亚马逊创始人杰夫·贝索斯就强调，“‘大赢家’可以为诸多尝试买单”。

他认为，亚马逊的一大独特之处就在于失败，“亚马逊是世界中最适合失败的地方（我们已成了行家里手！），而失败和创造是不可分割的双胞胎。”

2021年辞去CEO时，杰夫·贝索斯明确表示仍会参与“重要的亚马逊计划”，其中就包括生鲜杂货实体店业务。

考虑线上线下全渠道是零售业的大势所趋，亚马逊一定要为实体店探出新打法。最新叫停扩张后，安迪·贾西就发誓要加倍投入生鲜实体店务，寻找一个“大放异彩”的实体店模式。

实体店的经营经验是全渠道零售取得成功的关键因素。当亚马逊全力以赴实体店帝国时，其最强大对手沃尔玛，也在加紧融合线上与强大的实体店能力。

零售就是不断探索无止境的客户体验，正是这些此起彼伏的摸索，让零售业的游戏升级迭代，充满活力。

本文为转载内容，授权事宜请联系原著作权人。

2020年疫情以来，折扣店以“物美价廉”的噱头击中了消费者的心思，瞬间成为了零售赛道的新风口。一时之间，折扣店刮起了“旋风”，不仅资本冲向了一众初创公司，传统商超也纷纷宣告进军折扣店，比如盒马、家家悦、华冠、人人乐等超市。

巨头入局加速了折扣店模式的变革，也让这条赛道的竞争变得更加激烈，当下，第一批加入折扣店的初创公司已经倒下了一部分，比如Boom Boom Mart繁荣集市母公司已在今年3月宣告准备申请破产；临期食品折扣集合店“本宫零食创研社”也有着相似的境遇。

在经济下行，线下零售低迷的背景下，折扣店“理所当然”地被认为是改变连锁零售业态的新方向，但在风口持续两年以后，再加上越来越多商超巨头的涌入，折扣店模式又发生了哪些变化，谁才能在这一赛道中走得更远？

折扣店的“品牌化”阳谋

虽然，折扣店的风口在近两年才开始吹起来，但它绝不是什么新鲜名词。目前，我国折扣零售业态大致可分为三类：硬折扣连锁、临期折扣连锁和品牌特卖。国内首家折扣商品百货成立于2000年，而以唯品会为代表的品牌特卖，则早于2008年就开始出现。

据唯品会招股书显示，2010年中国折扣零售市场规模为565亿元人民币，而据艾媒咨询显示，这一数据到2017年已几乎翻了三倍，2021年，我国折扣零售行业市场规模达1.62万亿元，近5年CAGR为4%。

特别是2020年疫情之后，临期折扣店作为行业的新风口，开始加速崛起。截至2021年底，我国临期食品相关企业总注册量达到了94家，市场规模快速增长38%至318亿元，过去三年的CAGR高达6%，高于整个折扣零售市场的增长。

但两年之后，首批探索临期折扣店模式的品牌，似乎已开始了转型之路，经过不少实地走访后「新熵」发现，当下的临期折扣店主要有几点变化：

一是临期食品的比例大幅减少，且日期越来越新鲜，相反，日化商品的比例则持续增多，比如好特卖和嗨特购，它们的食品、日化比例分别为8:2和7:3，部分临期折扣店的临期食品比例更低至5%，不少折扣店都选择将临期食品放在显眼位置引流，但实际上占比不多。

另外则是折扣店自有品牌的产品比重持续增加，比如嗨特购自有商品占比为20%-30%，跟一开始作为临期商品集合店的模式已有所不同。

这两点变化背后，可以看出临期折扣店也正在向生活折扣店转型，而这也正是商超巨头入局的主要模式。

在今年的盒马新零供大会上，盒马着重提到了去年10月开业的折扣店业态“盒马奥莱”，并表示盒马奥莱目前已经与盒马鲜生店、盒马X会员店，一起列入盒马“三驾马车”之列，其中，盒马奥莱在今年已实现了555%的同比增长。盒马表示，希望借助盒马奥莱重整旗下的供应链，并宣称要将价格打到普通卖场的一半。

此外，家家悦、华冠、人人乐、永辉、物美等商超也早于去年便开始探索折扣店模式，其中，部分商超的折扣店已经实现了规模化，比如已经开出10家会员折扣店的人人乐；开出5家折扣店的家家悦；被视为永辉折扣店的“永辉仓储店”则已有超50家门店。

如果说临期商品是商家进军折扣零售行业的“入口”，那么通过这个入口引流，扩大营收，实现规模化，并走向“品牌化”或许才是商家们的最终目的。

首先，品牌化可以最大限度地改善商家的产品供应链。盒马CEO候毅曾表示，盒马奥莱这个业态的诞生将能改变零售业的格局，改变传统供应商要给卖场“补贴”的制度。

通常来说，商品生产出来后，中间还要叠加上渠道费、退货费、营销费、垫资费等才能来到终端门店，最终，终端门店会加价15%-30%的幅度再销售，这中间的所有费用，都需要消费者来买单。

而临期商品也是在这个环节中诞生，一般超市会将保质期超过2/3的商品退回给供应商，然后便会流入临期批发市场，而临期批发市场正是临期折扣店的货源地之一。

在这个过程中，很多终端只是负责“上架”，假如产品最终没卖出，生产商不仅没有收益，还白白多花了中间的退货费、物流费等。但是，如果折扣店能让大部分商品都实现“品牌化”，实现自产自销，这些费用就不会产生了。

与此同时，据达曼国际咨询发布的2022中国自有品牌蓝海战略白皮书显示，自有品牌商品的定价虽然低于第三方品牌商品，但其毛利率一般在50%左右。作为对比，临期折扣店的毛利率一般为30%-35%，而普通商超的毛利率一般为20%，可见自有品牌确实更有“钱途”。

其次，随着品牌规模的进一步发展，折扣店还能成为商超业态的补充，实现自产自销+自打折。以盒马为例，盒马鲜生的商品临期后，就能马上流通到盒马奥莱，其整个零售生态将成为一个闭环，但同时也能更好满足不同类型消费者的需求。

当然，随着以上零售闭环的逐渐完善，临期折扣店的存在意义就会被不断削减，本质上临期折扣店正是通过信息的不对称，对临期商品进行捡漏同时以集合店的形式提供给大家，可一旦临期商品都被商家自己消化完毕，临期折扣店也将面临“无品可卖”的境地，这也是为何越来越多临期折扣店开始转型的原因。

折扣店不仅是“低价生意”

从临期折扣店走向生活折扣店，同样在“打折”，不少人也将折扣店看成是探索下沉市场的一门生意。盒马CEO候毅曾表示，奥莱店将作为盒马探索下沉市场最重要的战略项目。

跟山姆、盒马X等会员店相比，折扣店确实选择牺牲部分产品的新鲜度，从而为消费者提供更低价的产品，但这却并不意味着折扣店就等于低价生意。

首先，折扣店并非只意在下沉市场。纵观当前国内折扣零售市场的各大玩家，主要分为全国性和区域性两类。以区域性品牌小象生活为例，旗下有小象生活和惠买喵两个子品牌，小象生活在2021年完成了南京、扬州和合肥的布局，而惠买喵则专攻镇江、江阴等低线城市。

而诸如好特卖这样的全国性品牌，则已经在北京、上海、深圳、广州等多个重点城市布局了多家门店，盒马奥莱、永辉则本来就在一二线城市有所布局。

由此可见，不管是从零食折扣店转型而来的小象生活、好特卖等品牌，还是原来就针对白领消费群体而存在的生鲜超市，即便它们推出了更为低价的折扣商品，其目标消费人群还是原来的一二线城市白领群体。

折扣店的兴起，是在消费者的消费升级需求与消费支出成本这一矛盾中找到了切入点，随着消费者逐渐回归理性，他们对低价产品有了更多需求，但本质上仍非常看重商品品质，所追求的是“高性价比”，也更强调消费体验。

所以，我们不能仅仅将折扣店看成是一门“低价生意”，只将临期产品堆在一起供消费者选择，这种模式已被验证是行不通的，早在2017年，成都家乐福就曾试过以“店中店”模式开了一家折扣店，主要售卖周转不佳的库存、换季商品，但这家折扣店在第二年便暂停营业了。

其次，低价产品对商家的运营能力反而提出了更高的要求。为什么临期商品打折还卖不出去？因为本身卖不好的产品，换个地方也不见得就能卖出去，所以，低价商品生意对于供应链、产品选品、库存管理的要求会更高，光凭“打折”这一噱头并不足以支撑商家持续地经营下去。

从供应链来看，低价临期商品数量有限。一方面，临期商品的货源不稳定，另一方面，随着加入临期折扣行业的竞争对手越来越多，临期生意正从偶发的增量机遇走向存量竞争，随着上游采购渠道一缩再缩，商家想要拿到“好货”将越来越难。

从经营管理角度来看，折扣店要活下去就必须保持“高周转”，但“高周转”就意味着商家必须将门店开在繁华地段以维持稳定的高客流，从而也要承担更大的成本压力，这也是上文提到，目前国内折扣店更多选择在一二线城市布点的原因。

所以，折扣店看起来是一门“低价生意”，但实际上是“低价高品”，除了产品价格低之外，其产品质量、经营成本都不低。

如果没有强大的供应链跟选品能力，折扣店的库存只会越积越多最终变成“垃圾”；如果缺乏精细化的门店经营能力，单凭一家门店的规模，也无法达成“快周转”的目标，多种因素影响之下，折扣店只是一个披着“低价”外衣的“高质”门店。

折扣店将以何种模式走向未来

目前，国内的折扣零售市场规模虽然已达万亿元，但据唯品会官方公告显示，中国TOP20折扣零售商市占率仅为7%，远低于美国的24%，国内折扣店的市场格局仍较为分散，对标美国，国内折扣零售行业的集中度仍有很大提升空间。目前，国内各品牌商都仍在摸着石头过河，适合国外的折扣零售模式，也未必会是国内的最终发展形态。

以奥乐齐ALDI为例，其于2019年在上海开出了首家线下门店，而在此之前，其在德国本土的经营模式主要是针对低收入人群，也被称为“穷人超市”，通过精简SKU 和门店装饰、租金成本，以“小而美”满足目标消费群体的基础需求。

但来到中国以后，奥乐齐瞄准了新中产阶级的社区精品超市和社区食堂的定位，对旗下的商品和服务都做出了调整，比如推出了“奥家食堂”，里面有更多生鲜食品，仅即食热餐食品有60-70个左右SKU，可以满足都市家庭的餐食需求，提高用户黏性。通过生鲜熟食这一切入点，奥乐齐在国内的定位正逐渐转变为一个具有生活气息的“社区超市”。

而奥乐齐来到中国之后的转型，其实也是当下“折扣店们”的出路之一，一个“下沉”到社区的生活综合折扣店。事实上，尽管遭遇互联网经济的打击，以及疫情影响，社区便利店仍是一门长盛不衰的生意。

据毕马威发布的《2022年中国便利店发展报告》显示，中国便利店行业销售额连续3年保持10%以上高速增长。2021年，全国便利店销售额达3492亿元、同比增长17.7%，其中品牌连锁便利店销售额达3050亿元、同比增长12.3%。

便利店之所以能够逆势增长，有几点原因，一方面，社区便利店拥有密集的线下网点，甚至已经跟收取快递、社区团购结合在一起，成为生活中密不可分的一部分；其次，便利店拥有成熟的供应链，可以提供更低的价格和更多样化的商品。

不难看出，扎根在身边的便利店，其实早已探索出与即时零售相结合的模式，而且，当下便利店的场景也在不断丰富，向简餐、洗衣、咖啡等多种功能延伸。因此，便利店看上去虽然平平无奇，但其实也在不断地迭代发展，这正是其拥有长久生命力的原因。

长远来看，未来的社区折扣店，也应该参考便利店，能服务居民的三餐的，也能够满足部分消费者对休闲的相关需求，场景的丰富性也在逐步提升，“社区属性”或正是折扣店持续发展的重要方向。

当折扣店加入“社区属性”后，其盈利能力也有望进一步丰富。一方面，扎根社区最后一公里的折扣店，有望承接自身商超体系，或即时零售业务中的生鲜配送。

对一二线城市而言，生鲜配送尚可以通过外卖运力来解决，但无数生鲜电商的倒下，其实也验证了这是一条“烧钱”的道路，一旦生鲜食品下沉到低线城市，在没有足够需求体量的支撑下，配送显然更不现实，折扣店尽早占据最后一公里的位置，则往往能提前占据日后生鲜食品的配送优势。

另一方面，社区模式与折扣店追求的“高周转、低成本”更契合。通常来说，社区店不一定位于繁华地段，只要贴近居民居住区就可以了，装修风格和人员配置也可以尽量简化，更符合折扣店降低成本的目的。

总的来看，当前以折扣店市场切入的综合型生活便利店，其门店增速的确很猛烈，在中国连锁经营协会发布的《2021年中国超市Top100》中，好特卖以17亿的年营收和401家门店的规模首次上榜，其中，销售增长率为618.2%，门店增长264.5%。

不过，在盒马等商超加码押注折扣店，临期折扣店加速转型并扩张的同时，正如前文所言，有的人已经出局，据IT桔子统计，截至今年10月，临期商品行业仅有5笔投融资，比上年减少了一半。

当越来越多商超将“折扣店”当成了救命稻草，大浪淘沙之下，谁能转型成功并顺利留下，恐怕资本也在寻找答案。但可以确定的是，“低价”绝对不是最后的牌，如何整合供应链并提升自身的规模化、品牌化运营能力，恐怕才是写好答卷的关键。

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生鲜赛道再掀战火。

近期，多家媒体报道称，盒马生鲜APP在上海地区推出了“斩钉价”，上线商品优惠售卖，覆盖上百款商品，包括水果蔬菜、海鲜水产、禽肉蛋奶等多个品类。

经连线Insight对比发现，本次上线的多款同类同品牌商品，盒马的价格均低于叮咚买菜。

盒马此番操作，也一度引发行业热议，“斩钉”意味着“斩叮”，盒马这是要对叮咚买菜宣战的节奏。为此，有媒体就此事向盒马内部人士求证，对方回复：“斩钉价”意为斩钉截铁地降价，只是年底惠民季中正常的优惠行为，回馈消费者，为稳价保供做贡献，行业间无需联想解读。

不过，盒马生鲜事业群总裁侯毅在朋友圈表示，盒马成立至今，从没有进行过价格战，一直追求价值战，面对生鲜行业多业态的激烈竞争，盒马同样有价格战的能力，既然打了，那就是长期战争。

有意思的是，叮咚买菜CEO梁昌霖也就此事在朋友圈隔空回应，表示商业竞争很正常，“老二最大的梦想就是要拼死跟老大干一场”，并配上盒马侯毅的朋友圈截图和叮咚买菜是生鲜电商老大的数据截图，颇有“你要战，我便战”的意味。一时间，硝烟四起，火药味很浓。

受疫情影响，用户买菜的行为开始向线上迁移，生鲜电商行业再次成为风口。艾瑞数据显示，2020年中国生鲜电商行业规模达4585亿元，较2019年增长了64.0%，生鲜电商市场的行业前景巨大。

但如果从最近各家财报的表现来看，靠“烧钱”跑出来的生鲜电商企业们，如今也都在持续亏损。每日优鲜2021净亏损9.74亿元，叮咚买菜净亏损超过20亿元，生鲜电商企业的日子似乎并不好过。

这是因为，生鲜电商行业的产业链很长，涉及到源头、供应链、仓储、物流等环节，在持续亏损的背景下，想要破局增长，只有两条路：留住存量和拓展增量。如今，盒马鲜生也要发起价格战，这能为它带来多少增量？

01 盒马有没有打价格战的资本？

与其他生鲜电商玩家不同的是，盒马鲜生自带阿里基因，是阿里新零售在线下经济的重要业务，甚至一度被称为“阿里新零售的样板”。

近两年，盒马开店与关店同时进行，这背后是整个生鲜电商行业遇冷。

2020年，每日优鲜因亏损而举步维艰；叮咚买菜同样是持续亏损，被外界质疑其盈利能力问题；顺丰优选同样开启全国范围内的关店潮。而盒马，在进军福州后不久也退出了福州市场。

但因疫情导致的生鲜电商需求爆发，让盒马重启了门店扩张计划。

北京商报从盒马了解到，在今年11月底连开两个新城市后，12月盒马还将迎来开店潮，计划在广州、南京、武汉、长沙、杭州等城市开出14家盒马鲜生门店，平均约两天就开出一家新店。

网经社电子商务研究中心的报道显示，盒马在今年 6 月重启了门店扩区步伐，先后在郑州、合肥、济南和南昌开设门店。12 月，盒马计划在广州、南京、武汉、长沙、杭州等城市开设 14 家盒马鲜生门店，平均两三天就会开出一家新店。

盒马郑州门店，图源盒马官方微博

同时，盒马还在探索多元化布局，对标会员店的头号玩家Costco，大力扩张盒马X会员店，先后在京沪两地开出近10家门店。

门店和业态增加后，盒马的用户场景已经较为丰富，聚焦于核心商圈CBD的白领中产们有盒马鲜生，聚焦城市社区中老年居民有盒马菜市，聚焦Office商圈白领商务有盒马F2，聚焦城郊区居民有盒马小站，聚焦郊区、镇县的社区居民有盒马mini。

增加场景和继续开店意味着跑马圈地，但也意味着成本增加。

据华夏时报报道，盒马鲜生开店成本为3000万元左右，这还不算人力成本和日常运维成本。显然大店受限于成本、选址、消费人群等因素，很难在全国形成较大规模的覆盖，也较难实现盈利。为此，盒马推出了更低成本的盒马mini店，其开店成本在200万元左右。

除了开店外，目前盒马还在完善自己的供应链，盒马先后新建了农业直采基地和盒马村，想要加强商品源头采买能力。

盒马在供应链上投入颇多，据侯毅透露，截止到2020年，盒马在全国已搭建完成41个常温和冷链仓、16个加工中心，4个活鲜暂养仓的供应链体系，能够支撑30分钟达、次日达、3日达、S2B2C等多种履约模式。

与此同时，今年开始盒马也在多个区域自建供应链中心，首个已经落地武汉，明年初投入使用。成都、上海、杭州、西安等地的供应链中心也在建设中。盒马的供应链中心，除了具备仓储、包装、配送分布式作业方式外，还增加了暂养、生鲜加工、中央厨房等功能。这也意味着建设成本会高于普通供应链中心。

如此可见，围绕盒马运转起来的诸多环节，都需要耗费大量资金，总体成本并不低，而且在未来几年随着盒马加大基础设施的建设，其或许还将进一步提升整体成本。

投入还在持续增加，而盒马本身也难以盈利。据海豚智库2019年了解到的数据显示，盒马单店每天亏损可达9.5万元。2018年盒马销售额为100亿，亏损率已经达到了30%，总亏损额为43亿元。为此，当年盒马也关闭了部分地区的门店缩减亏损。

而侯毅则在2020全零售峰会上透露，盒马在北京、上海两地已实现盈利。这说明其他地区则还处于亏损当中。

在这种情况下，如果要打价格战，对盒马来说依然压力不小。

不过，目前阿里对盒马的支持依然在继续。

近期，阿里方面也将盒马调整到重要位置，回归到集团中。据晚点LatePost 报道，阿里合伙人、B2B事业群、MMC事业群总裁戴珊将不再代表集团分管盒马事业群，盒马事业群总裁侯毅直接向CEO张勇汇报。

为了抓住这两年涌现的机遇，冒着继续亏损的风险，盒马也可能会发起价格战，毕竟这是抢占市场最为简单直接的方式。

02 价格战，生鲜电商抢占市场的唯一出路？

放眼生鲜电商行业，其自诞生之初到发展至今就一直纷争不断。

2005年，第一家生鲜电商企业易果网成立，标志着生鲜电商发展正式拉开序幕。期间行业经历过概念期、市场探索期、VC疯抢期、行业退潮期以及现在重生期和上市期。

此后，生鲜电商企业逐渐涌现，行业盘子也越来越大。根据测算，2013年我国生鲜电商市场规模仅为130亿元，2020年我国生鲜电商市场规模已经突破了3600亿元。

在生鲜电商1.0时代，物流配送成本高成为行业发展的主要困难。所以早期的生鲜电商大多数以自建物流为主，但此后价格战逐步成为生鲜企业争夺市场份额的利器。

京东线下商超7FRESH成立早期，就玩起了价格战。京东7FRESH在亦庄的第一家门店与盒马鲜生亦庄店仅相隔3公里，布局、品类也与盒马高度相似，同时商品的优惠力度比盒马高。

京东7FRESH，图源7FRESH官方微信公众号

为此，盒马CEO侯毅当时表示，以京东7FRESH目前的开店成本，平均亏损估计在20个点，也就是说一家月营业额1000万的门店，亏损将达到200万。这种做法将把中国零售业升级的步伐完全打破。他提出，7FRESH至少要做到和京东的电商平台同价，才能保证市场的良性竞争。

但从生鲜电商行业发展环境来看，似乎身处其中的玩家都参与过价格战。在早期的生鲜电商平台上，秒杀、限时抢购、拼团、节日优惠、红包满减等活动层出不穷，新用户甚至可以享受1分钱买鸡蛋水果的福利。

这是因为，生鲜电商市场准入门槛低，生鲜作为农产品，不同地区生产的产品品质相差不大，再加上市场盘子就这么大，企业想要快速获取市场份额，就只能用价格战来吸引消费者。

同质化的产品、同质化的服务，甚至是同质化的营销，企业想要打差异化，价格战是捷径。

据商界杂志报道，安徽的生鲜传奇通过比周边卖场低20%左右的价格，并承诺“价高退差”，短时间内做到了近百家门店。同样的，社区团购的多多买菜推出满40元可返40元的优惠，也迅速获取了大量的市场份额。

反观盒马模式在成立初期不打价格战，主打价值，引得众多玩家争先模仿。但在2018年年中，节点财经报道显示，大批模仿盒马模式的跟随者在发布半年报业绩时，显示均在下滑。

赢商网统计显示，盒马的模仿者卜蜂莲花2018年度营收101.22亿元，2018年度净利润亏损2.88亿元，人人乐2018年度营收81.31亿元，净利润亏损3.55亿元。一时间，“被盒马带坑里”的论调喧嚣尘上。

生鲜电商市场发展至今，价格战的战火从未停息，局内玩家似乎都逃不掉价格战。

在行业早期，易果网通过低价策略，引得市场注意。随后，京东、阿里等巨头入局生鲜电商赛道后，7FRESH、盒马鲜生超级物种等相继涌现，此时的价格战更为猛烈，到2018年底，越来越多的生鲜电商资金发生断裂，黯然离场。

而后在疫情期间，消费者线上下单次数暴增，各生鲜电商玩家又通过低价、团购等优势吸引用户。

价格战是生鲜电商行业抢夺市场最直接、最有效的方式，但也是让整个行业陷入困局的原因，亏损至今仍是生鲜电商平台的致命弱点。

03 烧钱不是目的，盈利才是王道

尽管行业中一直有玩家退场，但并不妨碍那些野心勃勃的玩家们靠一贯的互联网烧钱玩法抢占市场。

据电子商务中心的研究统计，在生鲜电商行业中，有1%的企业实现盈利，88%的企业在亏损，7%的企业巨额亏损。永远不要低估生鲜电商的烧钱速度，似乎也成了行业中的谶言。

在行业烧钱不断的背景下，一旦头部玩家开始发起价格战，赛道的其他玩家都要被迫跟进。

那么，处于这种情况下的生鲜电商企业或者整个行业还能看到盈利的希望吗？

生鲜电商行业本身是高频刚需，市场空间巨大，想要盈利也不是没可能。当然前提是停止价格战，让行业健康理性发展。而对于身处其中的企业来说，想要盈利还需要一定的时间。

尽管新冠疫情的突然爆发，让消费者选择了线上消费，用户的教育成本有所降低，但总的来看还是不够的。相关数据显示，2020年中国生鲜零售市场规模超过5万亿元，但线上零售的占比只有14.6%。

这是因为从行业结构来看，目前生鲜零售依然以传统线下渠道为主。线下菜市场也是具有人间烟火气的存在。如果生鲜电商企业想要盈利，要继续培养用户行为习惯，增强复购率，将市场蛋糕做得更大，才有提升价格的空间。

除此之外，水产生鲜产品由于其种类繁多，往往都存在着保鲜期短、损耗率高、毛利率低的问题。比如果蔬的损耗率在8%-10%，生鲜的毛利率却在12%-20%，再加上运维和人工成本的消耗，如果企业不能有效处理，会使平台长期处于亏损状态，很难扭亏为盈。

这意味着，生鲜企业要想实现盈利，还需要在供应链管控上进行更大的投入，这或将延长相关企业的盈利周期。

实际上，目前行业中比较公认的方式是通过精细化运营管理，以大数据进行损耗预测和周期管理，并通过商品分析、畅滞销分析、库存分析、地区分析、用户购买力分析等数据分析模型，建立行业壁垒，找到破局关键。

在这方面，每日优鲜和叮咚买菜通过系统化、数字化的管理，完成用户订单履约，但二者的履约成本属实有些高，也拖缓了企业的盈利速度。据财报显示，每日优鲜2018-2020年履约成本分别为12.393亿元、18.33亿元、15.769亿元，占公司当期营业收入的比例分别为34.9%、30.5%、25.7%。叮咚买菜2019-2020年履约成本分别为19.369亿元、40.442亿元，占公司当期营业收入的比例分别为49.9%、35.7%。

对生鲜企业来说，线下门店的经营效率情况，坪效通常是重要的指标之一。坪效就是门店每平方米每年创造的营业额。当企业在单店总面积不变的情况下，只有提高线下的总体收入，坪效才能提升。

换句话说，必须要让消费者愿意在你的门店买东西。因此，对于线下的零售电商门店来说，提升购物体验（卖场中的货品摆放、商品的促销设计、工作人员的服务水平），满足消费者的需求也必不可少。这无形之中增加了线下门店的运营成本，提升了企业盈利的难度。而一旦不盈利，门店就只有关停，从盒马生鲜身上就能略知一二。

仓储能力也是生鲜电商决定命运的一环。目前生鲜电商市场主流的仓储模式有到家、到店两种，相较于传统商超或者早期中心仓发货的优势是，这种模式的开设成本更低，同时还保证了送货效率。

这种效率是用亏损换来的。前置仓模式一直是烧钱业务，尽管每日优鲜和叮咚买菜都在用，但对企业来说维持前置仓压力不小。从它们的财报数据来看，截至2019年、2020年末、2021年一季度，每日优鲜经营活动产生的净现金流分别为19.67亿元、16.12亿元、-5.90亿元，同期，叮咚买菜经营活动产生的净现金流分别为-9.64亿元、-20.56亿元、-10.15亿元。

供应链自然是生鲜电商企业的重中之重。随着消费大升级的影响，新技术在消费端的应用已经比较充分，但在生产和流通的各个环节却刚刚起步。对于生鲜电商而言，原产地直采直供直销可以在最大程度上缩短中间环节，节省成本，但只有盘子做得足够大，可以进行规模化采购，才能够与原产地建立合作，拥有稳定的供货源头，改变流通方式。

零售中有一句话是：起势靠流量，生死供应链。尽管盒马、每日优鲜、叮咚买菜都在规模化供应链，但这还需要时间的积累。而按每日优鲜、叮咚买菜的财报亏损情况来看，如果规模化供应链所需的时间战线过长，企业很有可能等不到那一天，就会面临出场的局面。

生鲜电商的复杂性就在于，一边要解决消费者端对于商品时效性和新鲜度的需求，另一边同样要平衡流量和履约成本的问题。在生鲜电商行业朝着健康发展的情况下，企业想要做到盈利也是任重而道远。

电商零售业正发生变局。

新冠疫情爆发以来，前置仓、社区团购等业态快速崛起，并不断分食现有的零售市场份额，传统品牌商、菜市场、连锁商超均受到不同程度的冲击。

由于社区电商“攫取”了大量客群，连锁商超的业绩一直处于低迷状态，例如永辉超市在今年三季度再次创造近10亿元的亏损。

为应对线上业态的猛烈进击，实体商超也祭出了“仓储会员店”这招棋，永辉、人人乐和华联综超纷纷开始布局仓储店，永辉就在五个月内开出了50家仓储店。

不过，仓储超市的精髓何在?

在“大包装、仓储式货架”的外表下，仓储会员店的成功之处更在于：质优价廉的自有品牌，是吸引顾客复购的法宝;而国内的盒马、天虹等实体店，也在探索自有品牌。

连锁商超加注仓储会员店，更多零售商有望打造专属的自有品牌，但“自有品牌”的魅力何在?痛点又是什么?

进击自有品牌

国内零售商的自有品牌，也经历了一段演化过程。

最早期，自有品牌就是由上游代工厂制造产品，零售商加上自家标签，再在各个渠道销售，俗称“贴牌”商品。

在“贴牌代工”模式中，上下游产业链缺乏整合，而获悉消费需求变化的零售商，对供应链的参与度极低，大量贴牌商品往往难以打开销路。

但自新零售浪潮兴起后，自有品牌模式大有改观。

盒马在2017年就推出自有品牌“日日鲜”，涵盖蔬菜、乳制品等品类，而以盒马自有的“300克五常大米”为例，在研发、生产过程中，盒马都起到了关键作用。

在供应链端，盒马要求供应商以最快速度将大米运送至终端，再在上架前36小时进行糠处理，最大程度保持大米水分和鲜度;在销售端，盒马针对白领不定期购买的需求，将平常5公斤装的大米，改为300克一瓶，更方便也更保鲜。

以这款大米为例，盒马不仅高度参与生产和研发，还能根据前端销售数据画像，以及成本和品质分析，倒逼上游供应链提升作业流程、履约时效等环节的效率。

伴随供应链的环节优化，自有品牌的利润空间也能不断放大。

过去，农产品或快消标品从源头到消费者，往往要经过产区或厂家的经销商，再到一级、二级批发商，最终到消费者手中时，商品的流通加价率，甚至高达80%-100%。

而在自有品牌的链路中，全程参与者仅有平台方、源头产区或生厂商等，中间成本得以大幅缩减，产品毛利率不断提升。

国金证券也曾在报告中指出，自有商品可以提高商品整体的毛利率和净利率，中短期内优化公司的P&L(损益表)，长期优化公司的收入。

因此，各类商超纷纷试水自有品牌。

永辉超市2019年半年报曾显示，彼时永辉在售的自有品牌SKU数达1022个，而在2018年永辉自有品牌“永辉优选”发布时，SKU数仅仅不到300个。

国内另一家开拓自有品牌的天虹股份，在2016年到2018年自有品牌销售增幅分别为22%、32%、102%，到2019年时的自有品牌sku数已经超过900个。

而作为阿里“新零售一号工程”的盒马，到2020年底时的自有品牌数量，已经占到总SKU的接近20%。

遍地开花。

长期受制于传统经销链路的商超企业，必然会大力探索自有品牌的新模式，但相比于海外的连锁商超，中国实体零售在自有品牌上的差距仍十分明显。

2020年的数据显示，欧美市场自有品牌的市占率高达18%-40%，其中山姆会员店的自有品牌销售占比达25%，欧洲的Aldi甚至高达95%，但中国市场则不足1%。

达曼咨询的数据同样现实，目前整个中国市场自有品牌的渗透率仅有2%左右。

市场占比和渗透率的巨大差距下，自有品牌的市场接受度并不高。根据达曼的调研数据显示，中国前十大零售商的顾客中，仅有17%的人购买过零售商的自有品牌;而在实际购买自有品牌的顾客中，仍有三成不知道自己购买的是自有品牌。

出现这一现象的原因不难理解，在零售商自有产品根基不深时，消费者对所选购产品也没有强烈的品牌认知，而当各类成熟品牌已经建立起口碑效应时，顾客选择新兴自有品牌的几率，只会不断降低。

零售商要突破“品牌”围城，并不容易。

“落地”困境

零售商“落地”建设自有品牌时，也面临诸多难点。

据地歌网了解，Aldi之所以有如此高的自有品牌占比，原因是在整个欧洲市场，有数千到上万家中小供应商，专门为零售商开发自有品牌。

若要打造自有品牌，零售商与源头供应商的合作密切程度是关键因素，零售商不仅要全程参与供应商的选料、包装、生产，以及最终的上架，甚至需要改造供应商的原有流程，乃至让渡一定利润空间。

选择大代工厂或知名品牌厂家来生产，自然省心省力，但零售商如果要主导自有品牌诞生的全过程，与体量过大的代工厂合作，反而会产生诸多阻碍。

对大型零售商而言，二线厂家或许是“最优解”。

有数据显示，中国目前有4000多万家企业，其中超95%以上都是中小规模，这类企业有着强大的生产制造能力，但缺乏品牌效应，往往只能在商品贸易流通环节中，拿到最低的利润。

例如广东东莞一家电动牙刷厂商，年产能一度高达600-800万支，曾是多个国际品牌的代工方，外贸业务年营收达1.8亿元。

但这家厂商的名称，鲜有人知。

品牌“叫座不叫好”，这是中国制造所面临的通病，而零售商与中小厂家合作，能在一定程度上缓解困局;同时，零售商在打造自有品牌时，也能有更大话语权，甚至优化原有的供应路径。

例如盒马与“恒天然”研发打造日日鲜牛奶时，就将奶源运输路径做了优化：奶罐车从产区出发，再到上海进行卸货和检验，全程在一天左右的时间完成，流通效率大幅提升。

一举两得。

中小工厂是零售商合作自有品牌的最佳方案，但遴选供应商需要消耗大量时间，零售商要对生产方的规模、研发配合度和质量管理体系做全方位的考察，最终才能选出较为成熟的供应商。

不仅是选择供应商，自有品牌的市场定位、上架反馈及产品更新，有着极其庞大的工作量;最终，零售商要准确洞察，乃至预判消费者需求，再对上游供应商进行链路整合，这也是一场零售综合能力的大考。

7-Eleven便利店的创始人铃木敏文也曾表示：(我们)真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的客户需求。

说到底，自有品牌是项时间工程。

目前在Costco销售占比达到20%的自有品牌Kirkland，在1992年就已经诞生;山姆会员店的自有品牌Member’s Mark，也是在1997年就已经出现，目前销售额占到整体业务的25%左右。

无论Costco还是山姆，旗下自有品牌已经诞生超过20年的时间，期间发生的多轮产品迭代和更新，不断加固了自有品牌的口碑和用户消费习惯。

反观国内，多数零售商的自有品牌成立时间不足十年，供应链整合能力和消费者根基都元，SKU库也在持续更新中。

去年10月开业的盒马首家仓储会员店“盒马X会员店”，上架的sku总数达1500个，自有品牌占比为20%，约为300个sku;而沃尔玛旗下的自有品牌“惠宜”，截至目前的sku总数达到2000多个。

这就是差距。

很长一段时间以来，国内连锁商超的自有品牌占比都维持在低位，但2020年以来，前置仓与社区团购等业态，正激烈改造传统供销链路，大幅缩短中间流通成本。

相比之下，正蒙受业绩压力的实体零售企业，也必须进行自我破局。根据达曼发布的白皮书显示，国内99%的零售商均对自有品牌发展持积极态度，93%的零售商计划在自有品牌上增加投资，半数的零售商计划在未来2-3年内开发超过100个单品。

变则通，不变则痛。实体零售几乎已经被逼到墙角，自有品牌就是目前最优的破局路径;未来很长一段时间里，连锁商超要不断沉淀自有品牌，并且加速“奔跑”。

零售商们的自有品牌，或许才刚刚打响。

2012 年 6 月 19 日，初代 " 淘品牌 " 三只松鼠上线，喊出了第一声 " 主人 "。那年 " 双 11"，其就夺得了天猫坚果零食品类的销售冠军，当日销售额 766 万元。

踩上电商风口的那个男人，叫章燎源，安徽人。在他的带领下，三只松鼠一路狂奔，成为了行业龙头。直到 2017 年，电商流量不再等于业绩的高增长，于是，" 网生 " 品牌被迫谋变。

以 " 网红 " 姿态出道的三只松鼠，也开始主动拥抱线下门店。

从 2019 年开始，三只松鼠加速布局门店。这一年，章燎源说：三只松鼠五年内将开设 10000 家线下门店。可是，说提速就提速，哪有那么顺利的事。

2021 年，新开门店降速后，三只松鼠又走上了 " 新分销 " 的道路。在零售行业专家看来，这条路，也是 " 摸着石头过河 "。

无疑，三只松鼠走到了十字路口。

转型似乎没有受到资本市场的认可。相较于去年 5 月的高点，截至 10 月 18 日收盘，三只松鼠的股价已跌超 60%，总市值蒸发了 222 亿元。而三只松鼠的大股东，减持的动作还在继续。

保收入，还是保利润？

2019 年 7 月，三只松鼠在创业板敲钟上市，首日大涨 44% 之后，又接连迎来十个涨停，总市值达 220 亿元，这使得其实际控制人章燎源成了安徽的新首富。

（三只松鼠在深交所上市）

同年，三只松鼠实现营收 101.73 亿元，在 " 零食三巨头 " 三只松鼠、良品铺子、百草味，外加主板 " 零食第一股 " 来伊份之中，率先跨过了百亿门槛。

作为休闲零食行业的龙头，这是三只松鼠近几年少有的荣耀时刻。

从 2017 年开始，三只松鼠的业绩就告别了高增长；2018 年公司增收不增利，扣非净利润出现了下滑；2019 年归母净利润下滑幅度超 21%；2020 年营业收入出现了负增长，销售规模又缩回到了百亿之内。

2021 年上半年，三只松鼠实现营业收入 52.61 亿元，同比仅微增 0.17%；归属母公司的净利润为 3.52 亿元，同比增长 87.32%。

纵观这几年，从 " 增收不增利 " 到 " 增利不增收 "，到底发生了什么？三只松鼠称，这是 " 战术调整 " 的结果。

对于增收不增利，主要是因为电商红利在逐渐消散，流量成本越来越大，同时，三只松鼠又要市场推广、促进营业收入的增长（扩大市场占有率），导致销售费用率上升，侵蚀了利润。

三只松鼠起家于线上，也依赖于线上平台，而且主要是天猫、京东等第三方电商。2019 年时，线上收入占营业收入的比重近 87%，而当期销售费用率增至 22.59%，导致原本就薄弱的净利率降至 2.35%，致使当期归母净利润出现了负增长。

平台服务费（平台按成交额的一定比例抽取的佣金、平台使用年费等）与推广费（平台站内推广及广告费）是销售费用率增大的一大主因。

从 2019 年到 2020 年，再到 2021 年上半年，平台服务费与推广费在持续增长，分别为 6.60 亿元、9.61 亿元、7.21 亿元，同比增长了 67.94%、45.61%、81.16%。

需要说明的是，2020 年，三只松鼠销售费用（率）减少较大，主要系会计政策变更，运输费、包装费计入营业成本所致。

既然在 2020 年及 2021 年上半年，平台服务费与推广费仍然在持续增长，而且随着线下门店的扩张，管理费用率也有所增长，那么，为什么又增利不增收了呢？

三只松鼠称，上半年，公司延续始自 2020 年基于 " 互联网去中心化 " 环境变化做出围绕 " 规模与利润 " 的战术调整，在 2021 年，三只松鼠主品牌将坚定 " 利润产出 " 作为战略调整期的导向。

从去年开始，三只松鼠大幅缩减 SKU（在零售管理中通常指 " 单品 "），以优化产品线，提升运营效率，进一步提升盈利能力。在 8 月份的调研活动信息中，三只松鼠称，公司已完成约 400 个 SKU 的缩减，未来将持续进行，长期来看，会维持在 400-500SKU 的动态平衡。

SKU 的减少，等于放弃了休闲食品全品类布局，营收受到了折损。2021 年上半年，线上营收占比最大的平台——天猫旗舰店，收入为 12.25 亿元，同比减少了 26.8%。

而利润的增加主要来自三方面：加强全渠道毛利管控，减少线上单一促销，线上渠道毛利率提升；SKU 缩减后聚焦优势单品，供应链运营提效降本；改变物流仓配模式，提升物流效率、提高厂家直发订单占比，物流成本优化明显。

" 战术调整 " 前后的这几年，收入的增长与利润的增长，三只松鼠似乎不能兼得。

收缩战线的 " 松鼠老爹 " 章燎源倒是说得挺直白：" 三只松鼠及互联网网红品牌要忘记流量时代，并习惯放缓增长。"

2021 年，开店突然减速

生于电商，又困于电商，这是三只松鼠面临的最大困境。不过，三只松鼠已经在寻找新的增长点了，" 新电商 + 线下业务 "，是被当做公司的第二曲线来打造的。

（食品通过三只松鼠电商渠道销售全国各地）

区别于三只松鼠赖以生存的天猫、京东等传统电商，其所谓的 " 新电商 "，其实就是拼多多、抖音、快手等平台。上半年，新电商收入占线上营收的比例已近 10% 了。

不过，即使新电商业务增长很快，也没能抹平核心电商平台下滑的缺口。同时，线上平台还挤压了线下门店的生意，导致线下门店扩张并不顺利。

良品铺子起家于线下，线上线下发展均衡，截至 6 月末，良品铺子共有线下门店 2726 家。而三只松鼠在被电商平台困住之时，才开始了线下门店的扩张。

三只松鼠线下门店分为投食店与联盟小店。投食店注重体验，是直营模式；加盟模式的联盟小店，扛着三只松鼠门店快速实现规模化的大旗。

在 2019 年之前，三只松鼠所有门店加起来也不过 60 来家。但是从 2019 年开始，提速了。

2019 年，三只松鼠新开投食店 58 家，关闭 2 家；新开联盟小店 268 家，关闭 0 家。整个 2019 年，三只松鼠累计门店数量净增加 326 家。

2020 年，新开投食店 78 家，关闭 15 家，期末合计 171 家；新开联盟小店 641 家，关闭 47 家，期末合计 872 家。2020 年，三只松鼠门店数量净增加 657 家。

不过，2021 年上半年，三只松鼠来了个 " 急刹车 "。上半年，新开投食店 8 家，但是关了 16 家，期末累计 163 家；新开联盟小店 191 家，同时关了 122 家，期末累计 941 家。

也就是说，上半年，三只松鼠的门店数量净增加仅 61 家。相比前两年，上半年，开店速度骤然下降了。

在 4 月份的业绩说明会上，三只松鼠还表示，2021 年，联盟小店力争新开 800 家店。2019 年的时候，章燎源说，三只松鼠五年内将开设 10000 家线下门店。

（章燎源）

现在看来，不管是这 800 家还是那 10000 家，都遥遥无期了。

三只松鼠称，公司主动淘汰与战略定位不符的投食店，从而更好地为联盟店赋能；而主动放缓联盟店开店布局，对现有店铺进行分层管理及优化淘汰，强化与投食店的协同作用，注重现有门店升级和标准化提升，从而进一步提升门店竞争力。

《证券市场红周刊》报道称，三只松鼠的加盟商难以赚到钱，因为抖音直播、电商渠道等线上平台，促销力度大，同样的商品，线上比线下门店更便宜。

此外，三只松鼠还加入了社区团购，同样冲击着线下门店。

三只松鼠在半年报中表示，公司已进驻美团优选、多多买菜、橙心优选等多个平台，有效覆盖 27 个省，超 70 座城市，上半年，实现营收同比增长超 300%。

快消新零售专家鲍跃忠对市界分析称，不管是投食店还是联盟小店，都没有达到预期，把线上的商品搬到线下也不适应，导致线下渠道的营收占比依然很低。

2021 年上半年，投食店实现营业收入 5.73 亿元，联盟小店实现营业收入 3.63 亿元。二者合计，虽然门店数量超过了千家，但是营收占比也才 17.79%。

门店降速以后，三只松鼠又瞄准了线下新渠道——分销。

新分销 + 新品牌，会有新气象？

在三只松鼠 6 · 19 九周年庆当天，章燎源正式提出了 " 聚焦坚果、多品牌、全球化 " 的战略，并称三只松鼠将全新出发。

怎么出发？分两步走：第一步，收缩战线之后，更加聚焦坚果；第二步，砍掉没有竞争力、不赚钱的产品后，把留下的非坚果类产品转为三只松鼠的子品牌。

也就是 " 主品牌 + 新品牌 " 的方式。在主品牌方面，强化 " 三只松鼠 = 坚果 "；新品牌方面，其孵化出了 " 小鹿蓝蓝 " 等子品牌。

聚焦坚果的第一战就是聚焦分销，被三只松鼠称为 " 新分销 "。

整个坚果消费市场，最大的销量来自线下。章燎源称，整个中国的坚果市场有近 700 亿元规模，线下就占了约 500 亿，这其中，散货与预包装各占一半；三只松鼠在线上拥有 20% 的份额，但是，在线下份额仅有 2%。

在门店扩张不理想的情况下，三只松鼠开始发力线下 " 新分销 "。

此前，三只松鼠的分销业务主要是通过阿里零售通、京东新通路等数字化分销触达终端，2021 年，开始走向以 KA、连锁便利店、礼品店为核心的区域分销，进行完善的经销商布局。这些分销业务，被三只松鼠统称为 " 新分销 "。

至此，三只松鼠的线下业务主要包括了投食店、联盟小店和新分销。

截至 6 月末，三只松鼠称，新分销覆盖超 60 万零售终端。2021 年上半年，新分销实现营收 6.32 亿元，同比增长 38.0%，营收占比 12%。

向流量时代作别的三只松鼠，于 7 月份成立了分销事业部。在 8 月份的时候，三只松鼠称，新分销业务已经引入具有行业多年成熟经验的分销高管，初步完成分销团队的搭建，将于年底前完成 300 余家经销商的开发。

10 月 15 日，在天津秋糖会上，三只松鼠分销事业部总经理吴峰表示，2021 年，三只松鼠分销收入预估在 18 亿元左右，计划 2023 年分销业务整体实现 50 亿元的年度目标，五年实现百亿。

虽然坚果市场增长空间较大，但是要在三五年内实现 50 亿、100 亿的年度销售额，谈何容易。在坚果市场，线下经销渠道有传统优势的，是洽洽食品、沃隆等品牌。

相较于安徽老乡三只松鼠，洽洽食品在线下深耕多年，目前，已在国内市场建立了以经销商为主的全国性销售网络，经销、KA 卖场已经相对成熟。

洽洽食品的核心业务是葵花子，不过，坚果已成为公司的第二曲线。作为洽洽食品的新业务，上半年，坚果业务收入为 4.61 亿元，同比增长 50.52%。而坚果作为三只松鼠的核心业务，上半年收入 28.17 亿元，同比仅增长了 0.14%。

虽然三只松鼠是国内市场的坚果老大，但是，5 月份的时候，洽洽食品喊出了 " 五年内做到中国坚果第一，十年内争取做到全球坚果第一 " 的目标。

鲍跃忠向市界分析称，三只松鼠开始发力线下分销，是 " 没办法的办法 "。" 线下零售体系做不起来，只能采用这种招商分销的模式，可以说，是在摸着石头过河。"

在新品牌方面，2020 年年中，三只松鼠陆续推出了小鹿蓝蓝、养了个毛孩、铁功基等子品牌，定位于婴童食品、宠物食品、方便速食等细分市场。上半年，小鹿蓝蓝已经入驻了孩子王、KA 商超、母婴店等终端。

不过，新品牌尚处于亏损中。

2020 年，新品牌贡献营收 7611.17 万元，但净亏损 4042.79 万元；2021 年，三只松鼠更加聚焦宝宝零食小鹿蓝蓝，上半年，小鹿蓝蓝营收 2.01 亿元，亏损 4848.89 万元。

那么，聚焦坚果后，新分销 + 新品牌，到底能否扭转局面？目前，尚难以判断。

不过，大股东们似乎不想等了，从 2020 年 7 月限售期满到现在，减持不断。

LT GROWTH INVESTME NT IX ( HK ) LIMITED 的背后是今日资本，被称为 " 投资女王 " 的知名投资人徐新间接控制这家公司；NICE GROWTH LIMITED 与 Gao Zheng Capital Limited 为一致行动人，最终实际控制人相同，背后是 IDG 资本。

9 月 30 日，三只松鼠发布了股东减持的预披露公告，NICE GROWTH LIMITED 及其一致行动人 GAO ZHENG CAPITAL LIMITED 计划减持不超过 2406 万股（6%）。

这并不是第一次减持。

转型阵痛期的三只松鼠，倒是野心很大，甚至提出 2030 年实现千亿的目标。

" 关于目标，有的人认为我们很激进，有时候又认为我们很保守。激进还是保守？" 章燎源话锋一转：在活下去的前提下，还是不要把速度搞得很快。

当一家企业迈入而立之年后，似乎所有的脚步，都在围绕“稳定”二字所实行。

成立34年，作为老牌零售玩家的国美，同样步入了“而立时期”，面对时代的风口，这名34岁的老将，与新生代站在了同一舞台竞技。

10月11日，国美针对“家·生活”战略第二阶段实施路径，召开了国美零售全球投资人会议，随后的交流会上，国美就此战略也释放出了几点重要信息，也引起了外界的关注。

比如，创始人黄光裕表示接下来，国美零售将与电商建立更多合作模式；此外，相关公告发布，将与控股股东全资拥有的国美管理订立了框架协议，将代管旗下5家公司，包括国美家、共享共建、打扮家、安迅物流及国美窖藏。

事实上，2017年，国美就提出了“家·生活”战略，随后围绕“家·生活”战略在组织、经营方面做了许多重要布局，包括积极布局下沉渠道，增开千家县域店；与电商平台展开合作等。那么，国美为何会提出要与电商建立更多合作模式？

而签订框架协议进行5家公司的代管，这是否会是国美加重对本地生活的布局？基于交流会上透露出的信息以及国美目前的布局，本文将进行以上问题的探讨。

失去流量红利，国美的电商多触角还能伸向何方？

目前，就零售渠道而言，国美将线上、线下渠道放在了同等重要的位置。

除了目前的线下门店以及渠道之外，在2020年短短两个月内，国美零售就先后引入拼多多、京东作为战略合作伙伴，展开深度合作。步入2021年，除了与快手、小红书达成战略合作外，在今年1月推出了新零售平台“真快乐”APP。

目前，国美已经在京东、拼多多上分别开设了官方旗舰店，在粉丝关注量上，拼多多、京东粉丝关注量分别达到168.6万人、41.1万人。

反观作为国美最合适的对标，苏宁也已经与淘宝等展开战略合作，上线了官方旗舰店，目前粉丝关注量已经达到4550万，就二者粉丝关注量来看，国美在电商领域的布局，短期内效果并不比苏宁明显。

深究在这一现象的背后，除了布局电商领域的时间较短之外，更为重要的，或许与当前电商渠道的产品种类有关，众所周知，国美目前的销售种类主要是以家用电器为主，但这类产品的使用周期较长，一定程度上会降低用户对产品的需求量。

不过，这对于国美来说，在当前竞争格局下，也在敦促在电商领域后续展开更多合作，特别是，丰富电商渠道的产品销售种类，加重对非电器类的产品覆盖。

作为与国美同类型的苏宁，在早期也主要集中在电子、电器类产品，但随着消费者需求的多样化以及消费习惯的转变，用户对快消品的需求量增强，苏宁就针对这一需求转变，上线了非电子类产品，目前在淘宝苏宁易购官方旗舰店上，除了电子类产品，吃用等快消品俨然已经成为苏宁一大支柱，甚至还出现了彩妆类的产品。

苏宁的转变，对于国美也有借鉴意义，丰富电商渠道的产品种类，不单单能够满足用户对当前快消品的需求量，更为重要的是，能够扩宽电商产品销售类目，打破现在较为单一的产品销售局面。

反馈到国美层面，通过这种与电商展开更多合作模式的打法，在目前电商流量红利见顶的背景下，能够补充国美在线上电商领域的不足，增强在线上渠道的流量获取。尽管国美已经开拓了线上、线下渠道，但获客的主要渠道还是在线下方面。

随着消费习惯的转变，线上成为用户购物的一种重要渠道，与电商展开更多合作，是符合当前消费渠道转变的趋势，增强与电商特别是抖音、淘宝这类用户基数高的平台合作，能够获得更丰富的零售大数据，改善当前销售种类不足。

另外，能够建立更全面的供应链体系、更具规模的采购优势，为消费者提供更优质的服务。像拼多多、京东这些电商平台，拥有更为成熟的品牌、供应链、物流的体系，通过接入与电商展开更多合作，是能够丰富国美在这些方面的能力，提升配送效率的同时，降低配送成本更好的触达用户。

如此看来，与电商展开更多合作，实际上是国美丰富自身线上渠道的重要措施之一。

托管5大资产，布局本地生活的“加速剂”？

大股东将5个战略资产包以代管方式注入国美，可以说是国美此次交流会中释放出的重要信号。

就国美代管的5家公司业务范围而言，涵盖不同的生活服务板块，除了目前的家电领域之外，“一店多能”线下展示场景、家装、家居、物流配送、酒业等也囊括其中。

就此次动作所释放出的讯号，在笔者看来，这或许也是美针对本地生活领域红利释放做出的相应对策。

近一两年来，阿里、美团、京东等释放出加重布局本地生活赛道的信号，阿里调整组织架构，针对本地生活进行了事业群的改变；美团加大了在本地生活上的投入，特别是对社区电商的资金投入加重。

在这一趋势下，国美做出这一战略调整并不意外，从2017年开始，国美就针对“家·生活”战略，对五大战略资产作出了不同程度的投入，去年12月底，国美拿下“打扮家”80%股份，并在今年4月底，正式宣布进军家居市场。

随着“家·生活”战略进入第二阶段之后，针对核心战略所进行的布局措施，实际上也是符合核心战略实施的契机，对旗下业务的决策以及管理将更为明确，形成自身战略的一体化运营。

释放出这种信号固然是好，但本地生活赛道这个“巨型流量池”鱼龙混杂，不少互联网大厂以及巨头都在这一领域插上一脚，国美在本地生活赛道的可能性还有待考量。尽管国美与这互联网玩家的切入本地生活赛道的角度不同，但从本地生活赛道的主流市场还是放在了餐饮、到店服务这些快消行业上，国美在这些行业的优势，相比美团、阿里、京东并不明显。

另一方面，电器、电子等行业的消费频次，一定程度上是不及餐饮等刚需行业的频次，特别是家装、家居这种使用周期较长的产品及服务，市场及消费者对其的需求并不高，国美在这些领域的布局并不能太乐观。

不过，从市场规模以及发展前景来看，本地生活赛道还具备增长潜力。数据显示，预计到2024年，本地生活市场将规模突破2.8万亿元，而目前本地生活服务的线上渗透率仅有12.7%，这预示着低渗透率也将为国美提供发展契机。

国美零售 CFO方巍表示：“被托管的五家公司均处于快速发展的行业赛道，五大资产包具备了价值千亿估值的赋能，助力国美深耕存量业务的同时，也积极挖掘增量业务的巨大潜力。”

就国美自身而言，也具备发力本地生活的底层逻辑，此次托管的五家公司主体业务中，其中有四家都与国美的六大平台能够产生联系，包括国美家、共享共建、打扮家、安迅物流，这也表明了代管的5家公司或许能够与国美业务之间形成协同效应。

在笔者看来，若是国美能够将这些平台很好的运作、盘活起来，一方面或许增加国美在代管运营方面的经营，另一方面，或许也能够实现各个板块之间的互助、互补，进一步提升国美的综合服务及资源能力，反馈在整体估值上，或许会形成一些助推作用。

总结

“家生活”战略进入第二阶段，对于国美在电商以及本地生活赛道的布局都将是进一步的完善，实现线上线下的生态闭环后，对于国美业务版图会是一次新的补充。

但随着“美苏”争霸结束，电商平台消解了传统零售的势力，新生势力不断崛起，对于处在新时代的国美而言，还需要打磨自身以及制定符合当前时代潮流的发展计划，或许才能在激进的潮流中沉淀下来。