生鲜电商

每日优鲜摇摇欲坠,压力来到叮咚买菜这一边。

8月11日晚,叮咚买菜交出了一份还算亮眼的二季度财报。

对于撤出十余城、裁员风波中的叮咚买菜,外界最关心的指标是,收入增速掉没掉,亏损有没有改善?

财报显示,叮咚买菜第二季度营收为66.3亿元,较2021年同期的44.5亿元增长42.8%。

曾经的亏损大户一改疯狂烧钱的面貌,其二季度净亏损为3450万元,相比过往单季十多个亿的亏损额,只亏了个零头。

疫情对叮咚买菜的带动作用继续上演,尤其是在公司大本营上海,订单猛涨。叮咚买菜拿出了成立以来的最佳成绩单,尤其是,在非美国通用会计准则下,其首次实现阶段性盈利,净利润为2060万元。可二级市场的反应耐人寻味。

8月11日,美股盘前,叮咚买菜股价涨幅超11%,报4.99美元,开盘后股价持续回落,截至发稿,股价为4.49美元。相较最初的55亿美元市值,当前已蒸发八成跌至10.60亿美元。

业绩向好,但叮咚买菜却在用户数据、订单量上继续打着“哑谜”。有关注生鲜电商赛道的投资人担心,撤城、断臂,可能是叮咚买菜目前能想到的唯一盈利方法,而这家公司的未来仍然有着很多不确定性,可能并不像业绩中形容得那么乐观。


不再巨亏,但订单数据“不见了”


盈利问题,一直是悬在叮咚买菜头上的一把剑。在疫情的带动下,叮咚买菜今年二季度虽没能彻底扭亏,但亏损大幅收窄。3450万元的净亏损额放在过去任何一季,都只是个零头。而在非美国通用会计准则(Non-GAAP)下,其实现了净利润2060万元。

再来看叮咚买菜的规模。这一季,其营收和GMV均表现尚可,总营收为66.3亿元,较2021年同期相比增长42.8%,环比增幅为21.9%;其中产品收入环比增幅较高,为21%,服务收入环比增幅则是17%。销售额方面,GMV为71.2亿元,同比增长32.3%。

站在经营的角度,新零售专家鲍跃忠认为,应重点关注叮咚买菜的用户复购情况,若情况较好,能够验证模式的持续性。

但从最新的财报中,很难获取其用户复购情况,因为叮咚买菜不但继续在用户数据上打着“哑谜”,连订单情况也不再披露。

在2021年第三季度财报中,其未披露订单规模,仅披露用户数据为1050万,到了2021年四季度、2022年一季度财报,用户数据也不再披露,而是用订单数据代替。直到2022年第二季度,这两个数据都不再亮相。关于订单总数的数据停留在2022年第一季度,为8060万份。

对此,关注生鲜电商赛道的投资人陈骁推测,营收和GMV上涨,应该主要是商品价格上涨以及疫情期间的客单价上涨带来的,或许订单量和用户数据没有那么可观,甚至在流失。

关于用户数据,我们参考易观千帆的数据来看,近一年时间(2021年6月至2022年6月),叮咚买菜活跃人数在今年4月达到峰值,当月活跃人数为914.93万,彼时是上海疫情爆发期;随后的5月、6月,活跃人数减至747.78万。

前有欠租欠薪欠款的每日优鲜为鉴,面对不再巨亏的叮咚买菜,其实,包括供应商在内的利益相关方最关心的还是钱的问题。

叮咚买菜曾以疫情保障供应链的名义,获得了30余亿元的银行短期贷款,但按照2021年一年净亏损64.3亿元来算,这笔钱只够花半年。今年以来,叮咚买菜更是不时传出大幅裁员、接连撤城的坏消息,市场难免敏感——叮咚买菜的现金流状况究竟如何?

从财报来看,供应商们的担忧或许不无道理。

截至2022年6月30日,叮咚买菜的流动资产有71.23亿元,而流动负债有79.41亿元,本身流动资产已经不能覆盖流动负债。

流动资产中,现金及现金等价物有20.12亿元、短期投资为40.52亿元,也就是说,最直接能变现的资产共计60.64亿元。而最直接的短期内要还的钱,包括流动负债中的应付账款、短期借款,这两项加在一起是59.52亿元。

叮咚买菜2022年Q2资产负债表

凯尔特亚洲董事总经理余明阳分析,如果最直接能变现的资产,和短期内要还的钱,比值只是刚刚超过1,说明现金流状况短期内勉强还能支撑,“但不利于发展,需要企业继续融资”。


有持续赚钱的可能吗?


每日优鲜“极速达”业务已退出市场,投资人最想知道的是,叮咚买菜三年累计净亏损114亿之后,其安身立命的前置仓业务,是真的有可能扭亏为盈,还是只是撤城、人员精简等一系列操作之下的短期效应?

反映到财报指标上,就得看“平均客单价低、毛利率低,而履约成本过高”的核心问题有没有改观。

叮咚买菜创始人梁昌霖曾分享过叮咚买菜的营收业绩公式,为“单量×客单价×毛利率”,随着单量的增长,平摊的水电费、仓储费和管理费会越来越低,成本是亚线性的,但收入是超线性的。

他对盈利的设想是:每个前置仓在经营一年后,日订单能达到1000单,客单价超过65元,在刨去履约成本后,每单的营业利润预计能超过3%。

叮咚买菜2021年12月份能在上海盈利,取决于客单价和履约费用率两个指标:在上海区域,平均客单价超过66元,综合履约费用率是21%左右。

而在全国区域,今年第二季度因未披露订单数,对应的平均客单价不得而知;通过15.42亿的履约成本,测算出履约费用率为23%,相比过往几季以及今年一季度的27%,有了明显优化。

毛利率也得到了改善,从上一季度的28.7%提升为31.6%。

过去的叮咚买菜,是履约费用率比毛利率高出很多,履约成本就已经把毛利全部吃完,现在,情况得以改善。

余明阳针对前置仓的模型曾分析道,盈利的手段无外乎提高客单价,提升毛利率,或通过提升订单密度优化履约成本。但调整任意一项,单仓的运营利润都不能转正。换言之,至少得优化两项,在订单密度高、客单价高的区域去做优化,模型才可能转正。

而除了叮咚买菜曾宣布全面盈利的上海地区,全国还有几个消费力强、同时人口密度又高的大型城市,能满足前置仓模式的要求,且有大量“即时”送生鲜的需求呢?

结合第二季度叮咚买菜撤城减仓的动作,陈骁分析,叮咚买菜想明白了,要止亏,就得大批量撤城,断臂是短期止亏的唯一路径。

5月份以来,叮咚买菜在十多个城市发布《停止服务公告》,关闭了广东中山、珠海,安徽宣城、滁州以及河北唐山的业务之后,继而关停了天津站的服务。“这些城市必然是持续亏损、短期发展无望的城市,主要目的是控制成本。”鲍跃忠表示。

目前,叮咚买菜平台上显示正常经营的城市仅存27个,较其鼎盛时期减少近10个城市,整体数量缩水近1/4。而从2021年第四季度的财报开始,叮咚买菜也不再公布前置仓的数量。

盈利优先的叮咚买菜并不会停止撤城。零售行业资深从业者、彩贝壳商务负责人孟奇预判,接下来,叮咚买菜会进一步缩减用户习惯较为难培养的区域,未来一到两年,会深扎江浙沪区域。


叮咚买菜的春天来了吗?


这份回暖的业绩表,是不是能说明,梁昌霖的豪言壮语,即将实现了?

他曾在2021年第四季度的业绩电话会上说,“力争在今年第二季度末实现长三角地区完全盈利,力争在第四季度全国接近盈利”。叮咚首席战略官俞乐女士在8月11日的电话会上调整了目标,“希望在今年12月实现单月非GAAP收支平衡”。

陈骁的答案是“不见得”。

他提醒道,目前的费用率改善情况,还不足以说明,叮咚买菜已经跑通了前置仓的单位经济模型。因为按照叮咚买菜招股书中对履约费用的解释,其披露的履约费用只包含仓的情况,也就是说,目前的履约费用还不包含集团公司总部的市场营销费用、研发费用、企业管理费用。

从另一个角度看,这份止亏的业绩,是断臂求生换来的。“在每日优鲜几近退出的情况下,如果大批量撤城就是梁昌霖所说的‘公司已经找到了盈利的方法路径’,资本市场对此是否认可,要打个问号。”陈骁说道。

换言之,叮咚买菜仅靠目前的成绩,并不能给自己、给备受质疑的前置仓模式正名。

在烧钱这件事上,“天下”的前置仓玩家都是一样的,靠这一模式独立赚钱实在困难。行业里一些声音认为,前置仓适合作为生态级别公司的补充。“叮咚买菜也不排除有和平台型电商深度合作的可能”,孟奇以美团买菜为例,单独的前置仓可能很难赚钱,但它的存在能帮美团省钱,可以扩充类目、推高流水,保证配送体系的效率,提高对供应商的议价权,甚至是推高股价。

更极端的声音认为,未来有一天,叮咚买菜的前置仓将专为其预制菜业务服务,也不是没有可能。前置仓模式难以突破,投资人期待着预制菜能成为叮咚买菜的解药,不过,从实际情况看,那一天可能还很遥远。

预制菜是叮咚买菜从2020年就进入的新赛道,理论上,既能起到提高利润、提高客单价的作用,还给资本市场讲了新故事。不过,在最新财报中,其未对这一业务做数据披露,上一次披露还是2021年年报中。其提到,2021年第四季度,预制菜为公司贡献了9亿元营收,销售额占整体GMV的14.9%,其中自有品牌商品销售占GMV的10.2%。

“叮咚买菜做预制菜的路线是,加码熟食、热食,其毛利率会比生鲜类以及其他常温类商品高很多”,预制菜新零售平台三餐有料CEO林志勇表示,叮咚买菜预制菜目前大部分是全国性单品,按照区域口味研发的区域单品相对较少,从这一方面以及并不高的营收占比来看,该业务整体还在初期阶段。

最新财报公布后,叮咚买菜的股价波动也能反映资本市场的态度。8月11日开盘后,其股价持续回落,截至发稿,股价为4.49美元,市值为10.60亿美元,相较发行之初的55亿美元跌去八成。

2022年Q2财报公布后,叮咚买菜股价波动;图源 / 老虎证券

说到底,叮咚买菜的内外部压力依然很大,它和每日优鲜是唇亡齿寒的关系。

最直接的是供应商危机。孟奇分析,受每日优鲜影响,叮咚买菜的原有供应商对于回款会更严格,新进供应商可能对回款要求更苛刻。有供应商对开菠萝财经表示,“卖完这批货,就不再干了,账期越拖越长,没有安全感”。

二级市场上,每日优鲜股价跌破红线面临退市,只会让叮咚买菜的处境更加艰难。“(叮咚买菜)资本市场表现短期内不会变好,融资会更加困难。”孟奇认为。鲍跃忠也提到,“如果市值持续下跌,又不能真正盈利,也很难走出每日优鲜的阴影”。

*应受访者要求,文中陈骁为化名。

*开菠萝财经(kaiboluocaijing)


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7月28日,有内部消息爆出,每日优鲜“原地解散”:“刚才一个20分钟线上会议,公司整体解散了”“只工作到28日”“早没钱了,一直拖到今天没办法了”。 

据公开资料显示,每日优鲜从2018年至今已累计亏损超100亿,并且仍拖欠供应商16.5亿,欠缴员工3个月社保公积金,6月和7月的工资能否发放也是未知数。显然,2亿元的“救命钱”就算到账也只不过是杯水车薪。 

对于破产传闻,每日优鲜工作人员回应称,在实现盈利的大目标下,公司对业务及组织进行调整。次日达、智慧菜场、零售云等业务不受影响。不过有记者现场走访每日优鲜北京总部和线下门店,早已人去楼空,有的店门上还贴着房租欠缴告知函。 

大厦将倾并非毫无预兆,每日优鲜此前就已被接连爆出拖欠供应商货款、面临退市危机、3天连退9城,以及全面关停半小时“极速达”业务等,从“每日优鲜”变成“隔日优鲜”。 

“眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了”,曾经的“生鲜电商第一股”落到如此地步实在令人唏嘘不已。 

 

生鲜电商第一股,曾经的资本宠儿


每日优鲜成立于2014年,它的创始人徐正在当时还有另一个响亮的名号——“数学天才”。 

的确,创立每日优鲜之前,徐正的路走的顺风顺水,15岁奥数竞赛一等奖,保送中科大少年班读数学辅修工商管理;2009年,徐正28岁就成为了联想最年轻的事业部总经理,负责联想中国区的笔记本事业部工作,并将部门年均营收拉高到300亿元。 

后来,徐正被柳传志相中,负责联想旗下的佳沃农业项目,也正是在那里,徐正萌生了创业的想法,并最终辞职创立了每日优鲜O2O电商平台,以及首创了前置仓模式以给消费者更快的物流体验,保证产品的新鲜。 

前置仓模式是在社区附近建立小型仓库,将原本储存在城市远郊大仓的商品前移,用户下单后,商品就近发出。这种模式极大地提高了生鲜的配送效率,使下单到收货的时间从此前的1-2天缩短至0.5-1小时。 

少年天才,名企背景,外形俊朗,眼光长远,初出茅庐的创业者徐正很快就收获了投资人的青睐,在2014年至2020年先后获得11轮融资,累计融资金额超110亿元,投资方包括腾讯投资、中金资本、联想创投、高盛集团、老虎环球基金等知名投资机构。 

彼时生鲜电商行业竞争还远不算激烈,在资本的力捧下每日优鲜高歌猛进。2018年,每日优鲜用户规模占比已超50%,同时完成全品类精选生鲜布局,极速达冷链物流体系也覆盖了全国20个主要城市,30分钟即可送货上门成为了每日优鲜最为突出的竞争优势。2019年,每日优鲜的前置仓数量更是突破1500个,同年,每日优鲜的营收也实现了69%的高增长,达到60亿元,GMV(商品交易总额)则达到75.9亿元,位居行业第一。 

与此同时,生鲜市场具有高需求与高复购的特点,市场增长迅速。据中商产业研究院数据,2021年我国生鲜电商交易规模达4658.1亿元,同比增长27.92%。 

(图源中商情报网)

虽然目前中国生鲜电商渗透率较低,但随着生鲜电商的发展及模式的成熟、用户网购生鲜习惯的养成,近年来一直保持增长趋势,2021年渗透率已增长至7.91%。 

(图源中商情报网)

咨询机构Euromonitor还预计,2023年中国生鲜市场将突破6万亿大关。届时,电商会成为中国消费者购买生鲜的重要渠道。 

在资本的加持下,每日优鲜成立不到3年时间就登上了中国独角兽企业榜单,在2019年11月公司估值就达到200亿人民币(约合30亿美元)。2021年6月25日,每日优鲜正式登陆纳斯达克,IPO市值为32亿美元,成为“生鲜电商第一股”。 

 

每日优鲜的落幕,生鲜电商的悲哀 


然而,每日优鲜在上市首日便破发,市值蒸发超四分之一;随后股价一路走低,在今年4月20日开始股价跌至1美元以下,并收到了退市警告。 

每日优鲜“造血”能力不足或是二级市场看衰的重要原因。 

徐正自己曾公开表示,“生鲜电商如果只是烧钱做规模做增长一点也不难,但是没有任何意义,在百亿到千亿的淘汰赛中,那些业务还不能实现盈利性增长的玩家,经营会越来越困难。”然而每日优鲜自己却是烧钱做规模的典型,烧光了100亿不说,重资本的前置仓和居高不下的获客成本还让其深陷亏损泥潭。 

2019年高峰期,每日优鲜的前置仓数量曾达到1500家,然而随着成本高企,亏损加大,每日优鲜的前置仓大规模关停,截至2021年第三季度末,每日优鲜的前置仓数量约631个,较2019年底减少近六成,并在今年6月30日至7月3日内又连续关闭9个城市业务,其中不乏广州和深圳这样的超大城市,而随着每日优鲜全面关停半小时极速达业务,前置仓模式彻底成为每日优鲜的历史。 

每日优鲜已离职员工张帅坦言,每日优鲜自己推翻了创业以来的商业模式,这也说明了前置仓模式无法盈利不是吗? 

东北证券研报分析,前置仓模式的履约费用高达10元/单至13元/单,是传统中心仓电商的3倍左右、平台型电商的2倍左右、社区团购的6倍左右。而每日优鲜2018年至2020年的履约费用分别为12.39亿元、18.33亿元、15.77亿元,占总收入的比例一度达34.9%,占营业费用最高达59.6%。 

此外,昂贵的获客成本也让每日优鲜不堪重负,2018年至2020年3年间,每日优鲜就总计花费了21.24亿元在市场推广和销售上。就整个行业而言,2019年生鲜电商的获客成本已经达到约300元/人,随着行业竞争加剧,生鲜电商获客成本一路飙升,到2022年早已超过300元/人。 

目前,盈利仍是每日优鲜的主要目标,但希望渺茫。每日优鲜财报显示,2018年至2020年,每日优鲜净亏损分别为22.32亿元、29.09亿元和16.49亿元,预计2021年净亏损可能超过37亿元。 

腾讯是最早看中每日优鲜的一批投资者之一,在其上市时腾讯的持股比例一度达到了8%,但是面对这个“烧钱”无底洞,腾讯也渐渐没了耐心。公开信息显示,腾讯投资管理合伙人李朝晖已于2021年11月辞去了在每日优鲜董事会的职务,而李朝晖自2017年6月起,就开始担任每日优鲜董事。 

另外,整个生鲜电商投资市场近年来都渐趋于冷静,融资事件逐渐减少。据艾媒数据中心统计,2020年生鲜电商行业的投融资金额高达418.57亿元;到了2021年,融资规模腰斩至199.01亿元;至于今年,则是几乎未曾听说过有生鲜电商收到过融资。时至今日,生鲜电商只有提高自身盈利能力才可挺过资本寒冬。 

而在每日优鲜破产后,前员工们对这家公司并无太多留恋,甚至在脉脉等社交平台上直呼“彻底被恶心到了”“老板连夜发财跑路了吧?”据了解,徐正未出席28日下午的会议,有每日优鲜业务部门负责人称,据说徐正已经躲起来了,也有说徐正“人已跑到香港去了”。不过,据最新消息,创始人和高管团队其实仍在北京。 

(网传脉脉截图)

“天才”徐正的人品或许在公司内已广受质疑,每日优鲜组织内部也可能早就出现了溃散的迹象,而员工对领导者信任的磨灭与一次又一次的投机失败脱不了关系。 

每日优鲜曾尝试过很多项目却都无疾而终,例如打造火龙果和榴莲单品爆品、模仿盒马做线下商超、孵化社交电商平台“每日一淘”和社区团购APP“每日拼拼”、以及发展无人货架便利购等。但都没有足够慎重,也没有反复验证,同时也没有足够的耐心等待其明显占优的项目开花结果。 

此外,有每日优鲜中层向媒体透露,“每日优鲜干部很多,藩镇林立”,而且公司复盘会流行“传统谩骂之法”,直接“问候家人”,还曾有被批评的下属为表态度自抽耳光。这样的企业文化和团队精神让人不敢苟同。 


前置仓模式败走, 下一个轮到叮咚买菜? 


有分析认为,生鲜电商在未来很长一段时间内,将呈现出多模式、多玩家共存的局面,主要包括O2O平台(京东到家、美团闪购)、前置仓模式(每日优鲜、叮咚买菜、美团买菜、朴朴超市)、仓店一体化(盒马、七鲜)和社区团购(美团优选、多多买菜)。 

而与每日优鲜同年上市、同属前置仓模式的叮咚买菜,当下的日子也不太好过,俨然一对“难兄难弟”。 

2021年6月29日,在每日优鲜上市4天后,叮咚买菜正式登陆纽交所。叮咚买菜的“造血”能力同样堪忧。2019年至2021年,叮咚买菜总计亏损114.8亿元,加上2022年Q1季度的4.774亿元,不到四年时间叮咚买菜已经累计亏损约120亿元。此外,叮咚买菜也在资本市场遇冷,自2021年6月底赴美上市后便再未获得过外部融资。 

在前置仓布局上,叮咚买菜在2021年高峰期数量曾高达1400个,从今年5月开始,或因同样无力承担前置仓的高成本,叮咚买菜相继关闭了天津、河北、广东、安徽等多地业务,正常经营的城市仅存27个,较其鼎盛时期减少近10个。 

为谋盈利,叮咚买菜盯上了新概念预制菜,并在今年3月推出了B端预制菜独立品牌“朝气鲜食”;在C端市场,叮咚买菜目前也已有叮咚王牌菜、叮咚大满冠、拳击虾等20多个自有品牌,SKU数量破千。 

预制菜市场的确是一个蓝海市场,艾媒咨询预计到2026年我国预制菜市场规模将突破万亿元。但市场竞争激烈程度也不容小觑,数据显示,我国现存预制菜相关企业6.67万家,其中2019年至2021年新增注册近3万家。 

叮咚买菜能否凭借其生鲜电商的货源和渠道优势赢在预制菜赛道,目前还未有定论,不过,如何摆脱以往的烧钱买量模式、加强自我“造血”能力,是摆在所有生鲜电商企业面前的问题。毕竟,谁都不想成为下一个每日优鲜。 


参考来源: 

雷锋网:每日优鲜,命悬一线 

科创板日报:每日优鲜“解散”疑云 

电商头条:每日优鲜大撤退,前置仓走到生死关头 

和讯网:每日优鲜没等来2亿救命钱!总部已人去楼空,“病态”早有预兆 

36氪财经:欠薪、裁员、赊账,每日优鲜还能撑多久? 

电商报:把预制菜推上餐桌,叮咚买菜也变了 


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做生鲜电商难,在中国是,在美国也是。

这听上去是个伪论断。部分行业分析过于乐观地认为,生鲜电商在中国已经跑过几轮,上半场拼钱袋子,下半场拼供应链。但「生鲜电商第一股」杀得你死我活,最终还不是两败俱伤。

同样,2020年前后疫情促使外卖跑腿等服务形态在美国迅速渗透,众多生鲜电商也因此迎来企业成长史上的指数级增长阶段。

先是「Instacart」当年订单暴增500%,多方资本跟进后估值达到390亿美金,成为这几年风头最劲的独角兽;后有从C端转攻B端的「GrubMarket」宣布完成E轮融资,开始筹划IPO,而更年轻的玩家,创立于2015年的生鲜电商「Weee!」也在近期宣布完成近期宣布完成4.25亿美元E轮融资。

作为专注满足少数族裔需求的生鲜电商,在提供差异化、富有竞争力的商品上,尽管Weee!具备一定优势但似乎也面临诸多挑战,而在生鲜品类电商利润率极为微薄的背景下,企业如何降本增效应当被长期关注。

根据eMarketer等多方统计数据,美国生鲜电商总销量在2020年迎来了一个54%的猛增,但之后又直接回落到平缓状态。

无论是老牌玩家Walmart或Amazon Fresh,还是后起之秀Insacart和Weee!,它们面临的问题都具备相似性。在吃到了疫情下需求激增的红利之后,北美生鲜电商的下一步该怎么走?


行业爆发晚了十年?

听过一个有趣的说法。美国生鲜电商这一波的发展过于容易,因为可以抄中国的作业,copy from china的商业模式或许可以在硅谷生根发芽。

后半句没问题,但前半句过于片面。说这句话的人,大概不知道上世纪90年代美国生鲜电商就开始折腾了。

准确地说,那时还是O2O生鲜平台WEBVAN成立于1996年,作为杂货零售商,仅仅用了2年时间就公开IPO,估值一度冲到85亿美金。

但红极一时的WEBVAN在无限风光后开始脱离实际:用4000万美金建一个仓库,用2年烧掉了12亿美金,于是很快破产倒闭。

很多商学院、咨询公司内部把WEBVAN作为失败的创业案例反复教学和讨论。这里面固然有创始人的傲慢和野心,比如Louis Borders本人曾说,「我从来就没有考虑过这是一个10亿美元的公司,要么就赚100亿美元,要么一分不剩」,这让WEBVAN在很长时间内缺乏对风险的控制。

这当然是北美资本圈一场史诗级的投资失败。当时,风头圈一度闻「生鲜色变」,刻板印象导致生鲜电商的种子项目在美国很长时间内无法对接到投资机构。

直到WEBVAN破产后7年,亚马逊才小心谨慎开始试水。这可能是大众认为美国生鲜电商爆发晚了十年的原因。

亚马逊也没有「大展宏图」的想法,先是在大本营西雅图慢慢测试,等觉得成熟了也不过仅仅推向了另一城市洛杉矶。

但WEBVAN的存在仍然具备开创性的意义。比如早在上世纪,WEBVAN就对「智慧物流和仓储」有了全景规划。它们打算分批机器人取代人工进行分拣作业,用算法机制合理匹配「用户地址和运输路线」。

而年轻的创业者Larry Liu,或许听说过WEBVAN的故事,或许没有。但有一点,他对风险控制的把握是尤为敏感。这家早期成立时以社区团购为模式的生鲜电商,在发现社区团购可能的风险和瓶颈时,迅速做了转型调整。

为什么社区团购不行?按照以往的观察,海外华人用微信团购生活用品和食物是高频行为,只要团长组织得好,东西品质好,收款是肯定是没问题的。同时,还能留存一批忠实用户。

早期接触过创始团队的iFly基金创始合伙人沈瀚曾在一次视频分享中提到,团购模式太过依赖于团长的责任心,「比如Weee!包括Larry在内的创始团队三个人都是很负责任的团长,但如果团长队伍扩张到十个人,几十个人,服务质量就不能保证」。

尽管Weee!在早期的盈利数据就已经不错,但出于对「服务可拓展性」的担忧,沈瀚还是决定谨慎一点。

沈瀚谨慎思考的时间里,Larry和团队并没有放弃。他们艰难地转了行,Larry还押上了房子,这个爱吃莲藕和鱼的湖北人相信,少数族裔在北美当地的口腹之欲,远远没有被满足,这意味他仍然有很大机会。

比如华人爱吃的绿叶菜,生鲜商超里倒是有A Choy售卖,但如果杭白菜、上海青全叫A Choy,这就说明你对这个族裔的饮食习惯了解还不够深入。

扫描Weee!的商品,部分时令产品的确比较少见。有沈大成的雪菜毛豆,有方言中被称为「焙熄」的扁节笋,再加上新疆的炒米粉,义林的梅干菜,做一桌地方美食合集不是难题。



沈瀚此后在和Larry碰面时,倒是改变了想法。客群明确了,产品圈定好了,这事情看起来明亮了许多。2019年3月,Weee!达成了千万级美元的A+轮融资,进入方有Goodwater Capital、iFly、vc、微光创投、Silicon Valley Bank等。

此后,Weee!的融资速度不断加快,著名投资机构XVC和VMG领投B及B+轮总额近5000万美元的融资,XVC之前也投过美菜,算是对生鲜一直保持敏感。C轮融资由DST Global跟进。

2021年3月,Weee!又完成3亿美元D轮融资,紧接着次年3月,Weee!完成4.25亿美元E轮融资,领投方软银愿景基金,跟投方为Greyhound Capital等。


选品能力至关重要

事实上,在Weee!崛起的背后,更大的背景是亚裔美国人群的高速增长。这个庞大的用户基数成为诸多亚洲电商平台发展的重要依托。

根据Pew Research Center分析美国官方人口统计数据显示,在2000年到2019年间,亚裔美国人是美国所有族裔中人口增长率最高的群体。在这十年里,美国的亚洲人口增长高达81%,从1050万增长至1890万,近乎两倍。

而以Weee!为首的一批亚洲电商平台,无论主攻生鲜杂货,还是生活方式,大本营几乎都集中在加利福尼亚州,这也是因为在加州,白人群体已经不是主流。根据Statista的统计数据,2019年加州拉美裔和拉丁裔的居民数量已经超过白人居民,而亚裔群体已经接近600万人。


(2019年加州人口,按族裔种族分,来自Statista)


Homesnack整理一份美国社区调查发现,2021年,位于加州的Cupertino、Milpitas、Monterey Park、Walnut、Temple City、Rosemead、Arcadia、San Gabriel、San Marino和Fremont这10个城市拥有最多的亚裔群体,其中来自中国、菲律宾和印度的社群是人数最高的。

而纵观北美一众面向华人、留学生的亚洲电商社区和平台,过去十年来也走向了路径分野。

创办于2015年的亚洲购物平台「亚米YAMI」靠零食饮料起家,按照纯货架电商的路子在扩品,从速食调料做到厨房电器;「北美省钱快报」虽以折扣信息闻名,但电商购物这块最早是以护肤美妆、时尚穿搭起家,有点像「打通了电商的小红书」;而在2011年就火爆的「吃货小分队」作为内容社区主打餐厅/美食推荐,其电商业务版块更像是一个KOL的「好物推荐」。

后续崛起的华人电商们模式上大多也没有超出这几种路径。「MAYGO每购商城」把总部安在了硅谷,针对华侨华人主做跨境电商,「小红mall」主打日韩美妆和食物,除了美国,也向加拿大华人华侨开放。

所以说,如果Weee!如自己宣称的那样是专注少数族裔的生鲜电商,与和其他玩家的差异化就还需要更加鲜明。

毕竟,仅凭借能提供「生鲜」这个品类还不足以让用户们买单。疫情爆发以来,亚米YAMI也在2020年3月推出了生鲜电商版块,并覆盖到洛杉矶、纽约等主要华人集中地;MAYGO每购商城也尝试引入第三方商超来提供生鲜品类。



如果把比较范围扩大至线下的亚裔商超卖场,Weee!的品类优势可能没那么大。

以洛杉矶为例,H-mart,Zion Market几乎承包了所有你想买到的韩国商品、Mitsuwa简直是日本好物的天堂,而诸如顺发、大华99、夏威夷海鲜市场在内的华人超市,品类丰富到被调侃「天上飞的、水里游的,没有你买不到的」。这当中任何一家跳出来做线上配送业务,他们的品类丰富程度都足够与Weee!抗衡,这在一定程度上可能会削弱Weee!针对特定族裔的吸引力。

何况,美国本土的生鲜电商平台在这一时期的表现也可圈可点。

Amazon Fresh和Walmart等大玩家,前者强调送达时效,把送达时间精准到2个小时内,并对会员免配送费;后者发力线下超过3000个自提点位,无论你住在城市还是乡村,全美90%的用户都能够被覆盖。

而生鲜电商的新秀Instacart更以采购员「帮你买」的方式全速在全美渗透。这是一种半类似于国内「跑腿」的模式,比如你指定附近一家商超的某些商品,采购员就开始帮你快速出击并送货上门。

以Weee!目前的定位来看,如果聚焦少数族裔,优化选品就是一件必须做且必须要长期做的事,因为只有产品差异化才能从一众玩家中脱颖而出。

而如果聚焦的是「生鲜电商」这四个字,那Weee!要做的事还有更多。


生鲜电商并不好做

为什么这么说?因为做过生鲜电商赛道的人都明白,这可能是电商中最难做的品类。

首先,净利润率低,而且是非常低。它不是一个简单的生鲜产品+电商模式,不是纯粹的零售,它需要更多对上游供应链的调度、整合与管理能力,还需要下游仓储物流的积极配合。

Weee!目前的模式是做自营,也代表了他们有自己的大仓。但鉴于瓜果蔬菜的娇嫩,做仓储并不是一件容易的事情。

几乎所有的生鲜电商都要面对产品的损耗问题,包括自然损耗、仓储损耗、分拣损耗和配送损耗等在内各种损耗都可能会影响平台的初期成本,通常合计损耗控制在8%-10%才能保本,如果能降到5%以下就非常优秀。

一般来说,大型生鲜电商平台无论国内国外,向大型农场主或者农业合作社收货时,自然损耗都无法避免。不过由于如今「在地农场」粗加工水平的提升,美国部分农场可以直接提供用保鲜膜、盒子分装好的产品,非散装农产品的自然损耗环节可以忽略不计。

如果是还带有泥土、未包装过的非标品生鲜,分拣过程和打包过程是一定会产生损耗的。配送过程中的不确定也会造成损耗,比如草莓被磕碰,比如温度过高导致海鲜变质。

在仓储损耗有可能是平台自建仓库后要面临的最大问题,因为控制不好会降低几个点的利润。根据接近Weee!的人士描述,该平台目前的仓储损耗近乎为零。

真实性与否暂不讨论,但从公开信息的确可以发现,Weee!曾招募过一个名为Julie,曾在德国从事食品冷链管理的专家,或许TA的加入为Weee!有效控制仓储成本达成可能。

自有仓库这件事,国内生鲜电商倒是不怕的。物流仓、中转仓、前置仓,把仓库的概念玩了个明白,也能根据前端需求灵活消化和调整库存,提高周转率。但美国本土生鲜电商在这件事上的想法不一样。

老牌玩家Walmart财大气粗,自然是不在乎仓储成本,Amazon Fresh用小型仓模式,成本也还能扛,GrubMarket 这种主做B端业务的O2O的模式农场直采模式,自建仓也是没必要,后起之秀Instacart更为轻量化,干脆把仓储直接砍掉,把产品「藏在别人家的超市里」,只要采购员能够开车买到用户想要的生鲜就行。

但Weee!坚持大仓模式。在大本营旧金山,Weee!一个大仓就覆盖了整个湾区,自美西向美东进发时也走了这个路线。2021年,Weee!位于新泽西的仓库搬到了一个足足有6.7万平方米的场地,是原来的四倍大。

而对于美国整体用户居住位置相对分散的状况,物流成本压力也不会小。所以Walmart才倾向于长期做自提点,Instacart几乎完全依赖于数量庞大的个体采购员,他们更像是零工群体,为企业节省下一笔庞大的人力开支。

在这一点上,Weee!目前是选择与诸如Uber之类平台上的兼职司机合作来缓解配送压力。司机会提前一天上报自己的出行路线,而Weee!会根据订单地址和司机行动轨迹进行匹配。目前平均每位司机每小时可配送10单左右。

鉴于可控的仓储物流成本,和降低到几乎为零的损耗,Weee!对C端用户来说的确很具备吸引力。

通常来说,生鲜电商低利润率决定他们如果要提供更好的服务,如配送到家等,是需要向用户去收费来摊薄这笔成本的。即使是普通的购物平台,一般也要满49、69美金才会包邮,而作为行业内的生鲜电商通常要求单笔订单金额超过100美金,才能起送。

这让更多行业玩家绞尽脑汁在别的路径上盈利。GrubMarket 由此大量业务转型为B端,帮农场主搭建更优化的管理系统,Instacart也开始依赖于向入驻其中的商家收费,来达成整体收支的平衡。

而在刚过去的2021年,这家已经占据北美生鲜、杂货配送市场半壁天下的明星公司Instacart,销售增长也开始大幅放缓。Bloomberg Second Measure数据显示,与2020年237.5%的增长相比,2021年只增长了12个点。根据彭博社的说法,Instacart的估值也因此削减40%,目前暂缓IPO,至少他们自己的公司声明中是这样说的。

或许,在疫情在那个偶然的瞬间为北美生鲜电商按下加速键时,或许参与其中的玩家除了欣喜,但应该未雨绸缪。

要知道,2020年的市场激增并不会是常态,当生产生活逐渐步入正常化时,人们在生鲜电商平台中的活跃度可能又一夜回到从前,这才是该警惕的事。

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疫情之下上海订单量暴增,政策鼓励生鲜电商加大前置仓建设力度,面对这一系列利好消息,叮咚买菜近期股价却坐上了过山车。

先是在3月15日-4月6日上演触底大反弹,股价从2.51美元的历史最低价攀升至7.3美元,三周累计暴涨190%,而后又在不到两周的时间内一路下滑,股价累计跌近40%。叮咚买菜这波“过山车”走势在一定程度上体现出投资者的情绪,短期订单量激增看似为其带来新转机,但长远来看,身陷亏损困境的叮咚买菜依旧前路迷茫。

事实上,在上市不到一年的时间里,叮咚买菜股价已累计跌掉近80%,市值也由上市首日的56亿美元大幅缩水至不足13亿美元。


叮咚买菜股价走势;来源:雪球


从三年融资9轮的明星独角兽沦为二级市场“弃子”,亏损是缠绕叮咚买菜的最首要的问题,2019-2021年,其三年累计亏掉超100亿元。叮咚买菜靠重资产模式的生鲜电商前置仓起家,在为消费者提供“最快29分钟送达”高效服务的同时,面临着履约成本居高不下,生鲜零售毛利低等难题。

年复一年,迟迟不能跑通盈利模式,让投资者逐渐耗尽耐心。那么,叮咚买菜还有救吗?

本文试图解答以下问题:

1、前置仓模式为何难以盈利?

2、盈利的关键是什么?

3、叮咚买菜的投资价值如何?


难逃亏损困境

事实上,生鲜电商前置仓模式的亏损已不是秘密。常年巨亏的并不只有叮咚买菜一家企业,确切地说,这是整体行业的常态。

2019-2021年,叮咚买菜净亏损金额分别达到18.73亿元、31.77亿元、64.2亿元,亏损幅度逐年扩大。而同一赛道的另一龙头每日优鲜2018-2020年(2021年暂未公布)的净亏损分别为22.32亿元、29.09亿元和16.49亿元。

那么前置仓模式究竟为何难以盈利?

近年来随着我国经济水平不断提高,居民消费习惯逐渐转变,尤其是在疫情的催化下,生鲜零售的线上需求增长。而传统模式下的生鲜电商需要将生鲜产品先运送到远离市中心的中心仓库,再根据订单需求从中心仓库发货送达消费者,这种模式既容易加大生鲜的损耗率,又无法满足消费者的即时性需求。

在这种背景下,前置仓模式应运而生。2015-2017年,包括每日优鲜、叮咚买菜在内的大批生鲜电商密集布局前置仓模式。所谓前置仓模式,即生鲜被存放在距离社区3公里以内的前置仓,前置仓经营者在消费者下单后快速响应,完成包装及“最后一公里”的配送,最快半小时之内就可送达消费者手中。对于一二线城市的消费者来说,相比传统模式,前置仓更有利于产品保质保鲜,配送高效便捷。

而在上述“快”的优势背后,则隐藏着这种重资产、劳动密集型产业的问题,即租金、配送费等履约成本的持续高企。如图所示,根据东北证券研报数据,前置仓模式的履约费用高达10-13元/单,是传统中心仓电商的3倍左右、平台型电商的2倍左右、社区团购的6倍左右。


来源:东北证券


前置仓的建设和物流的时效性决定着前置仓模式的核心竞争力,但随之而来的高额履约费用也是其难以盈利的关键所在。

以叮咚买菜为例,拆分成本费用项目,履约成本(仓储物流费用)是除产品销售成本以外的最大支出项,2021年Q1-Q4,仓储物流费用在营业支出中的占比接近30%,占营收比重接近40%。从增速来看,2021年Q1-Q4,叮咚买菜的履约成本上涨速度远远超过同期营收扩张及销售成本的增速。

也就是说,在烧钱补贴、营销推广等传统电商平台惯用手法的基础上,前置仓模式还需要更大力度地投入履约成本,才能更好地提升消费者体验,从而赢得更大的市场份额。


叮咚买菜营收、销售成本、履约成本增速对比;来源:Wind、36氪


叮咚买菜营业支出占比;来源:Wind、36氪


除了高昂的履约费用外,相比传统商超,大多数的前置仓企业由于库存面积等客观条件的限制,均将业务重心放在高频、刚需的生鲜零售上,进而导致了SKU不足、客单价较低等劣势,再加上目前市场开拓有限,订单量及复购率不足,因此多数企业的毛利水平都不堪入目。举例来看,2018-2020年,永辉超市的毛利率均在21%以上,高于每日优鲜、叮咚买菜,同期每日优鲜毛利率则为8.57%、8.68%、19.42%,2019-2020年叮咚买菜毛利率为17.14%、19.68%。


毛利率对比;来源:Wind、36氪


综上所述,造成生鲜电商前置仓企业难以盈利的一大关键问题在于居高不下的履约成本,同时SKU不够充分、客单价低等特点也注定这不是一门高毛利的生意。


如何盈利?

前置仓生鲜电商的盈利可能会是一个极其漫长的过程。

从成本端来看,尽管履约成本,市场推广及营销费用存在一定的缩减空间,但对于前置仓企业而言,在履约方面的大力投入是供应高质量商品及高效配送的前提保障,同时减慢扩张速度或收紧营销投入都可能对企业拓展市场、获客造成不利影响,因此在兼顾效率与规模的情况下,企业想要快速降本十分不易。

从收入端来看,前置仓生鲜电商想要提升收入端的增长空间,几个有效的方法包括拓展客单量、提升客单价、提高用户复购率等。其中,拓展客单量则需要建设更多的前置仓,这必然会伴随巨大的成本投入,与其降本形成明显冲突。因此,如何提升平台的客单价和复购率就成了目前前置仓模式首要解决的问题。

综合而言,前置仓模式想要实现盈利,核心的方法是通过提高客单价和复购率来扩展收入端的增长空间,进而产生规模效应,改善毛利水平;同时通过降低成本费用端的开支,使毛利总额能够覆盖费用的增长,最终达到盈利状态。

回到叮咚买菜本身,目前来看其正是按照这一盈利逻辑改善业绩水平,一方面通过加大对毛利较高的自有品牌及预制菜业务持续发力,SKU及客单价得到有效提升,另一方面 则表现在放缓扩张步伐以降低成本费用端的增长速度。

具体来看,叮咚买菜目前已推出叮咚王牌菜、叮咚大满冠、拳击虾等多个自有品牌。综合券商研报数据及媒体报道,2021年一季度,公司自有品牌产品销售占比为3.3%,四季度这一占比已增加至10.2%,同期叮咚买菜的预制菜销售在整体GMV中的占比达14.9%。在此背景下,叮咚买菜在上海地区的平均客单价已超过66元,单笔毛利率达28%以上,相比之下,全国平均客单价不足60元,毛利率低于28%。

同时,放缓扩张速度使叮咚买菜的成本增速放缓,在一定程度推动业绩优化。2021年四季度,叮咚买菜在全国的新增前置仓数量仅为25个,前三季度则分别为139、147、239个,四季度其销售成本增速环比下降15个百分点,Non GAAP净亏损同比收窄16.5%。

在上述举措的带动下,其大本营上海地区已于去年12月率先实现盈利。对于连年巨亏的叮咚买菜而言,这的确是一个积极的信号,但我们认为,叮咚买菜想要实现全面盈利仍需较长时间,短期内上海的盛况难以复制。

首先,作为叮咚买菜的大本营,上海人均消费水平较高,目标客群规模庞大,更易下单高客单价商品。同时,得益于国际贸易港口等优势,上海的生鲜基础设施建设相对完善,经过多年深耕叮咚买菜已在上海及长三角地区搭建起较为稳固的供应链,这为其在上海拓展市场提供了关键保障。

相比之下,在叮咚买菜覆盖的全国超30座城市中,像上海这样拥有发展前置仓的人文、地理优势的城市较少。最重要的是供应链问题,由于损耗率较高,生鲜零售通常具有地域性限制,跨区域运输的难度、成本较高,在多数二三线城市,叮咚买菜的供应链搭建并不像上海那样完善,不利于其进一步拓展市场。

此外,需要注意的是,按照叮咚买菜当前“效率优先、兼顾规模”的战略,一边着力提升毛利,一边放缓扩张速度,势必将牺牲掉部分增量市场份额。未来,在激烈的竞争下,即便盈利能力得到有效改善,叮咚买菜也依然要回过头来解决被对手吞食掉的市场份额问题。


叮咚买菜投资价值几何?  

城市生活对生鲜电商前置仓模式的需求是行业发展最大的源动力。据艾瑞咨询数据,在疫情的推动下,即时配送的生鲜电商平台迎来爆发式增长,2018-2020年,以前置仓为代表的即时生鲜配送市场规模从81亿元增加至337亿元,年复合增速达到107%。尽管增速迅猛,但渗透率并不高,2020年其市场渗透率不足1%,具有较大的增长空间,且与生鲜电商整体市场增速相比,前置仓市场增速远高于整体。

较大的增量市场空间,加之政策利好,长期来看,叮咚买菜所处的生鲜电商前置仓赛道将维持高景气度。

短期来看,2022年Q1-Q2,上海疫情带动当地生鲜电商需求大爆发,如前文所述,以上海作为大本营的叮咚买菜订单量、客单价暴增,有望进一步提升报告期内的毛利率,改善业绩。

不过,疫情影响所带来的业绩改善并不稳定,当疫情得到有效控制,短期激增的需求回落,叮咚买菜的业绩或许又将“重回原点”。参考疫情爆发的2020年,如图所示,在疫情最严重的Q1,叮咚买菜营收增速超400%,单季仅亏损2亿元,但该季度过后,其营收增速持续下滑,亏损率继续扩大。


叮咚买菜营收规模;来源:Wind、36氪


叮咚买菜净亏损率;来源:Wind、36氪


总结而言,长期来看,生鲜电商前置仓赛道具备高景气度,但赛道内包括叮咚买菜在内的企业眼前亟待解决的仍是如何减少亏损的问题。尽管上海疫情的爆发有望在短期内提振这些企业的业绩,但当激增的需求回落,业绩很可能会再度面临下滑的尴尬境地。因此,尽快通过发力自有品牌、预制菜等业务增加SKU,提高客单价,提升毛利水平,实现稳定盈利才是这些企业的长久发展之道。

毕竟,投资者的耐心已经不多了,如若迟迟不能跑通盈利模式,缺乏自我造血能力的叮咚买菜或将面临资金短缺的危机。截至2021年底,叮咚买菜的现金及现金等价物及短期投资为52.31亿元,而过去一年其经营活动产生的现金流量净额为-56.67亿元。由此可见,若无法获得融资,按照去年的烧钱速度,叮咚买菜仅凭账面的资金或许难以撑过一年。

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及时止损,让闭店成了盒马独立后的关键词。

自2015年鲜生大店面世后,在7年时间里,盒马已经试水了盒马小站、盒马菜市、盒马F2、盒马Mini店、盒马集市、盒马邻里、盒马X会员、盒马奥莱店在内的多种零售业态。业务在试水,架构在刷新,盒马几乎每年都会有一个新业态被推出,占据顶流,比如2020年的盒马mini、2021年的盒马邻里以及2022年的盒马奥莱店。

这让“盒马会成为什么”的答案一直在被修正。

最初盒马定位是阿里的新零售平台,背靠数据和技术,盒马一直带着鲜明的互联网基因:主打的盒马鲜生携线上线下一体化的系统入场。相对生鲜电商单一的线上配送,门店为前置仓覆盖了最后三公里,用来降低物流成本,同时也成了流量入口;在单店商业模型跑通的情况下,以自营和合作的形式加快全国复制,这是盒马独有的规模效应,同时以持续的技术迭代、流程优化,在运营环节降低成本,达到改善盈利空间的最终目的。

在这套体系下,试错变成了更新,成功变成了可复制的模本,在前期供应链铺设完成后,多种业态共享,同样这也代表着,盒马的试错成本也一直被拉低,透过不断翻新的盒马,它未来的边界也逐渐变得清晰。


拼图游戏

每一次推出的新业态,都像是盒马的拼图游戏。

在盒马鲜生诞生初始,人们往往会觉得它是一个“四不像”,融合了到店与到家,基于“吃”的场景定位,主打高复购率的生鲜和餐饮,既是生鲜超市、便利店,又是餐饮店,也是送货到家的电商品牌,大而广的服务模式,让它虽然定位高端,但其实也能够覆盖大多数目标消费者的需求,精细化运营下的新体验也坐实了新零售的身份。

2018年以来,社区生鲜赛道竞争加剧,盒马因大店模式较重且定位高端客群,在上海又面临叮咚买菜的激烈竞争,于是乎,盒马开始探索离消费者更近、更接地气的小型新业态。2019年3月,盒马门店体系调整为“一大四小”:一大为4000平米以上大店(标准店),“生鲜+超市+餐饮+外卖”;四小包括盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站,在整个2019年里,盒马一直在试图对自己的商业模式进行优化。

在生鲜大背景下,新的零售业态被推出用来弥补小问题,密集扩张占据份额后,依靠成效判断是否有留存的必要,如果熟知过去消费互联网的变迁,你会发现这几乎是同样的玩法:依托数据,变换形态。只不过,在和实体行业紧密相关的新零售上,需要依托的不再只是数据这样简单。

以“盒马邻里”为例,盒马邻里业态其实脱胎于自盒马生鲜的自提店,虽然是作为社区电商的形象出现,但和传统社区团购模式其实有着明显的区别:首先,终端依然是自提店经营,盒马自己的员工运营,不依赖团长;其次,买断库存模式不依赖预售,也解放了供应商。

具体来看,盒马邻里在各个方面也都延续了盒马过去的差异化打法,产品主打高SKU,数量近两万,高品牌定价和高客单价也让他从定位上脱离了社区团购所谓的“盯着菜篮子”。从门店位置上来说,布局在一、二线城市的环外或者是郊区社区附近,既能作为盒马鲜生大业态的补充,也能在一定程度上弥补X会员店的履约问题。有盒马早期的供应链背书,从整体战略上来看,利用盒马邻里这种小业态切入低客群密度地区无可厚非。

但在建设上,盒马邻里虽然小,但是却也被要求“五脏俱全”。盒马邻里门店面积在50-100平方米之间,每店配备员工2-3人,需要能够实现按照规范化流程承担获客与履约职能,店内标配设施包括取货架、冷柜、水产箱(淡水、海水)等,为活鲜产品供应提供保障,降低生鲜损耗率,相较于传统社区团购,盒马邻里门店投资其实更大。

在真正的落实中,总店数超400家的快速扩张,盒马邻里的坪效又很难达到过去盒马鲜生和X会员店的水平。这也是过去很多“小盒马”的通病,填补了空白,但是却达不到理想中的效果。从一开始,所针对的消费人群已经被圈定,是盒马流量漏斗中的另一个漏斗。

侯毅曾经表示,盒马会把盒马鲜生、X会员店和盒马邻里作为现在的三条增长曲线,但在现在来看,关店潮中,盒马邻里已经失速。


难解的盈利难题

过去背靠阿里,盈利并不是盒马要考虑的主要问题。

在盒马新零售的商业模式中,数据化,平台化,规模化是绕不开的三条战略:利用盒马平台线上线下融合,收集数据,再利用数据进行技术迭代和流程优化,平台进行系统和管理的输出,实现轻资产化运营,加快扩张;形成品牌效应后,吸引区域加盟,最后通过规模效益探薄成本。

让这三点跑赢的前提是:除了单店盈利外,盒马相关的服务业态都要能够协同生长,这样才能实现最终的轻资产化。

但现实总是比理想骨感,轻资产到来之前,再强大的互联网基因也绕不过生鲜零售的终结问题:供应链。

在采购方面,盒马供应链选择的是将原产地直采与本地直采结合:海外产品由买手团队从海外原产地考察后引进;国内产品则主要与原产地成熟基地或本地企业合作供应。所有直采生鲜产品均会在盒马加工检测中心接受一系列检查与标准化处理,最终以自有品牌上架销售,目前盒马邻里商品列表中,多数“日日鲜”系列生鲜蔬果都是通过与崇明农场、中粮、安佳等品牌代工合作供应。

在仓配物流方面,据新眸不完全统计,盒马在全国建立了冷链物流网络,有3个产地冷链仓,6个销地鲜活暂养仓,41个销地常温和冷链仓,16个销地加工中心;全国有550多个直供直销基地。这些供应链战略的建设、运维投入都成为了盒马盈利压力的来源。

高额的前期投资和后续经营过程中所需要的开支,较高营收门槛限制了它的扩店前景,而盒马虽然用“日日鲜”、“有机”等标签来形成生鲜商品差异化和品质区隔,但也一定程度上因为供应链成本压不下价格,从而抬高了高频消费用户的进入门槛,为了前期获客,补贴成了常态。

在传统零售的逻辑里,大多数都是向位置要流量,向规模要效益,同样又因为SKU数量足够多,购买门槛也相对较低,获客成本低,对运营的要求也不高。但是在新零售中,流量来自于产品、服务和自有品牌,对于盒马来说,这些转化成为了需要解决的高损耗,高库存压力,随之而来的就是前置仓、冷链物流前期搭建的高成本。

自负盈亏后,关于盒马盈利的叩问声越来越大,在大战略之下,这些投入都是盒马先要经过的难关,新物种的盈利也不是当下盒马就能回答的问题。


盒马会成为什么?

摆在盒马面前的新难题,其实是如何平衡各业态。

过去失败的拼图板块,无一例外,虽然由供应链在背后构成联系,但是在需求层面上,小盒马们却都像是在孤军奋战,看似是在做补充,但是协同效果却不明显。有待观察,几乎是盒马所有业务开始前外界的定语,其实也反映了,每一次人们都在把盒马的新业务当成了独立的个体,但事实上,它们更应该处在一种共生关系中。

过去试水的大部分零售业务都在被放弃,保留下来的主要也是盒马鲜生、盒马X会员、以及最近崛起的盒马奥莱店。

它们之间的共同点也很明显,和互联网的迭代玩法不同,被留下的“盒马”们其实更加偏向于实体零售,在互联网基因的加持下兼具传统零售的特点,并且多数已经有成功的案例,而且多以产品见长,利用价格优势吸引消费者。

以X会员店对标的仓储会员制超市为例,其中的典型玩家Costco,就是仰仗海外供应链,选品方面注重量大价优,注重线下经营,线下消费体验良好,而山姆强调人无我有的差异化竞争,对供应商精挑严选,注重供应产品的差异化,同质产品即下架。上海的X会员店同样也顺应它们优质低价的特点,结合本地化运营。背靠盒马村,利用本地供应链,本地产业链提供具有本土特色的活鲜和小食,同时也在打造自有品牌引流。

按照盒马的发展策略,一个业态成功后,随之而来的就是不断增加门店数量,提高门店网络密度,并从一、二线城市的核心城区,最后向郊区以及下沉市场渗透。目前盒马鲜生布局主要还在一二线城市的黄金区域,能够很好地满足当地消费者对于商品品质和到家服务的需求,新业态则被用来做下沉市场的开路先锋。

从对盒马mini到改造后的盒马邻里,再到盒马生鲜奥莱,虽然公司在尝试不同的业态,但是其背后均是以盒马供应链、数据化等核心能力作为依托,以满足不同层级消费者的多样化需求,可见盒马也在想办法发挥过去在供应链搭建上付出,想办法用小而轻的方式覆盖更多的地区和人群,试图利用对线下的改造换取收益。

在这种逻辑下,那些愿意押注盒马的人,反倒是看中了过去它所走的弯路。新零售的未来指向哪里,没有人知道答案,在这种情况下,已经排除掉部分错误答案的盒马,至少在基本面上,没有闪失。

对比过去的线上为主,线下为辅,在盒马的新战略里,线下的重要性其实是在被抬高,如果说过去的盒马是侧重“新”强调对零售的数字化改革,那么现在的盒马也许更像是走进了下半场,偏向零售一端。

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在疫情的特殊背景下,预制菜的又一次走红似乎并不令人意外。

据央视报道,3月以来全国各地预制菜销量整体增长明显。清明假期后第一个交易日,预制菜概念股普涨,美股市场的每日优鲜、叮咚买菜同样盘前走高。日前安井食品(SH603345)、恒顺醋业(SH600305)等A股公司也看准预制菜这一领域,公开表示将扩大或增加布局。

预制菜的走红已经早有苗头。今年春节期间,电商、生鲜平台的预制菜销量即走高。据商务部商务大数据对重点电商平台的监测,“2022全国网上年货节”期间预制菜销售额同比增长45.9%。

预制菜赛道仍是蓝海吗?自带互联网基因的生鲜电商们为何纷纷布局预制菜?万亿规模之下,预制菜是否还有机会?


万亿预制菜规模引发全新“战局”

此前已有诸多研究将预制菜贴上了万亿这个市场规模标签。而这个赛道,也并非一个全新的发展领域。 预制菜一般是指将各种食材配以辅料,加工制作为成品或半成品,经简易处理即可食用的便捷风味菜品。从广义的分类来看,大致能分为即配、即烹、即热、即食四类。与90年代即开始发展的速冻类产品相比,3R食品成为当前预制菜赛道竞争的焦点,通过预先烹调或腌制,最大程度简化烹饪难度、保证食物口感。



从需求侧,预制菜可以分为面向B端企业商户和面向C端消费者两类。B端预制菜起步更早,也占据较大的市场份额。

于餐饮企业而言,通过B端预制菜完成食品的前期预处理,可以在保证菜品质量的稳定的同时降低成本,对其实现标准化生产、规模化扩张无疑提供了助力。C端预制菜则随着生活节奏的加快、消费习惯的改变和疫情的催化,日渐受到消费者的广泛欢迎,也成为许多企业入局预制菜的重要布局方向。

易观分析梳理发现,预制菜市场的主要玩家包括专业预制菜品牌、餐饮企业、商超零售企业等。发力C端,似乎成为许多玩家共同瞄准的“新市场”。

从预制菜品牌的融资情况来看,2022年陆续获得融资的银食、珍味小梅园、物满鲜,均为布局C端的预制菜新品牌。从餐饮企业的布局来看,无论是西贝推出的“贾国龙功夫菜”、海底捞推出的“开饭了”,还是陆正耀再创业的“舌尖英雄”,都在抢食C端市场。更不必提本身即拥有大量C端客户的商超零售、生鲜电商,盒马、叮咚买菜等均已推出自营预制菜品牌。


C端大户生鲜电商“抢食”预制菜

B端预制菜当前的高市场份额、高渗透率使其发展相对成熟,而C端需求仍待进一步培养。在这样的背景之下,B端预制菜企业试图调整思路发力C端,而手握大量消费者的C端大户生鲜电商也早已开始开始布局。

据易观千帆数据,活跃度靠前的生鲜电商APP相对比较稳定。2022年2月生鲜电商全网活跃人数TOP10的APP分别为盒马、多点APP、京东到家、每日优鲜、美团优选、叮咚买菜、朴朴、永辉生活、大润发优鲜、食行生鲜。



进一步梳理发现,除了上架预制菜产品,这些头部生鲜电商平台早已通过自营或合作的方式布局预制菜市场。



盒马2017年即推出预制菜品牌“盒马工坊”,从手工现做馄饨这一品类打入预制菜市场;叮咚买菜继C端的叮咚霸王餐、叮咚大满贯等自营品牌之后,今年3月推出B端预制菜品牌“朝气鲜食”;2021年永辉超市推出“辉妈到家”品牌进军快手菜,每日优鲜上线自有品牌“每日招牌菜”。

易观分析认为,生鲜电商想通过预制菜寻找新的突破口。预制菜方便、省事、且性价比高的特性适用于C端消费者,市场需求较大。此外,盈利困难的生鲜电商也一直在扩充自身业务的多元化,其丰富供应链管理经验使得他们也具备发展预制菜市场的能力。

以同时布局B端和C端预制菜的叮咚买菜为例,2021年Q4其营收54.84亿,同比增长72%;GMV达60.04亿,同比增长59.6%;净利润亏损10.96亿,与去年同期的12.45亿相比亏幅收窄。在新闻稿中,叮咚买菜提到预制菜为其毛利表现最好的部门,Q4预制菜GMV达9亿。

生鲜电商手握大量C端流量的渠道、自有生产加工及上游供应商的产能等,均为其发展预制菜打下了基础。此外,通过其平台积累的大数据,也能为产品研发和生产提供快速的反馈。

与预制菜市场的其他玩家相比,生鲜电商发展预制菜同样具有优势。

易观分析认为,叮咚买菜等生鲜电商由于具有稳定货源供给地与工厂仓库,比起餐饮企业提前跑通了从货源直采、加工仓储、物流配的供给全流程。并且生鲜电商的消费者一般还是高线城市的年轻人居多,这类人对预制菜的需求与接受度都比较高。


生鲜电商“吃”得下预制菜吗?

如火如荼的势头之下,生鲜电商布局预制菜的故事并没有看起来那么美好。

预制菜行业面临的问题与餐饮业类似,企业呈现小而散的特征,且具有较强的区域性。消费者多元的饮食习惯同样为品牌打造全国化爆品增加了难度。

据天眼查数据,目前我国有超6.8万家状态为存续、在业、迁入、迁出的预制菜相关企业。其中,近58%的企业成立于5年内,超半数企业注册资本在100万以内。

同时,预制菜也并非一个高准入门槛的行业,容易出现同质化产品。以极具时令特色的预制菜举例,无论是夏天的龙虾还是春天的青团,几乎各家平台都会上线类似的产品。更不必说日常的馄饨水饺、家常快手菜等产品系列。

虽然相比较B端预制菜,C端预制菜相对毛利较高,依靠自身品牌打造也能拥有较大的加价空间。但易观分析认为,预制菜同时也存在很多挑战与问题。比如食品加工技术与安全、食品信息标准、菜品丰富度、冷链运输技术等等,还都需要企业投入资金与人效进行建设与管理,使预制菜更加标准与安全。

对于生鲜电商行业而言,盈利似乎仍是一个难解的问题。生鲜产品本身因为其产品特性及保存和运输成本等问题利润有限,近年来生鲜电商也试图通过多元发展扭亏。

如每日优鲜的智慧菜场即为其根据主流人群的购买习惯开拓的新业务,主要对传统菜市场进行数字化改造,将业务触角从线上延伸至线下;叮咚买菜去年7月在上海开出三家“叮咚早上好”,试水线下早餐业务。

如此看来,毛利相对较高的C端预制菜似乎为一个破局方向。但其是否能真的帮生鲜电商实现盈利尚待观察。从发展前景来看,预制菜算是当下新消费趋势,但从现在的市场接受面还度来看,覆盖面依然较窄,未来还需要通过品质和更高的性价比来打开大众口碑。

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在盒马鲜生多城多店同时关闭之际,一个新业态“盒马生鲜奥莱”(以下简称:盒马奥莱)的逆势开店显得相当醒目。

今年以来,盒马鲜生除了在南京、青岛、成都、广州等地陆续关店外,其社区团购项目盒马邻里也在4月初突然大规模撤城。但正是这个当口,3月31日,盒马旗下主打生鲜产品折扣售卖的“盒马奥莱”长沙首店开业。当月,盒马奥莱的重庆首店也已开业。

此前几个月,盒马奥莱的西安、青岛、成都、北京、上海等城市的首店先后开业。其中,去年10月份由盒马Mini店改造而成的上海店,是这个“生鲜界奥特莱斯”的第一店。

盒马奥莱的定位是品质折扣店。“价格基本是周边生鲜超市的一半以下”,上海首店开业不久,盒马CEO侯毅曾如此对媒体介绍。

这个逆势布局的新业态究竟如何?雪豹财经社近期专门前往盒马奥莱北京首店——群芳园店探店。


1元的蔬菜和肉糜

作为北京首店,盒马奥莱群芳园店位于北京五环外的通州区,该店与附近最大的购物中心“罗斯福”相距两三公里,位置偏僻,附近有五六个小区,居民众多。

盒马奥莱生鲜店外部装修简单,内部约300平方米,墙上醒目地写着“生鲜界的奥特莱斯,好品质、低价格”。架位上则摆满各种蔬菜、水果,乃至鲜花、啤酒、饮料等商品,但以生鲜蔬菜为主,SKU(最小存货单位)大概有两三百个。

即使是在工作日的下午4点多,店内依然摩肩接踵。门店的一名保安告诉雪豹财经社,每天早上8点一开门就会涌进很多人,“从来没有人少的时候”。


(工作日下午4点,店内摩肩接踵 雪豹财经社摄)

虽然侯毅称“盒马奥莱的价格基本是周边生鲜超市的一半以下”,但这家北京首店的折扣更低,价格多打三到五折,甚至低至一折。雪豹财经社粗略统计,在这家群芳园店,价格仅为1元多的盒装蔬菜约有20多种,还有一盒120克的猪肉糜,价格仅1.4元,堪称生鲜“一元店”。


(1.4元一盒的猪肉糜 雪豹财经社摄)

值得注意的是,盒马奥莱在店内标注:此处的商品都是盒马“日日鲜”系列商品的次日降级销售,即“次日鲜”,来自于盒马鲜生、盒马Mini店等渠道。次日降级销售,与CEO侯毅所言“主要是帮助同城的盒马鲜生减少门店和加工中心的损耗”吻合。

在探店时,雪豹财经社仅看到三名店员,一名收银员,其他两名为理货员。为节约人力,盒马奥莱以自助结账为主,仅设有一个人工的现金收银台。


(长长的结账队伍 雪豹财经社摄)

不过据雪豹财经社观察,此处的商品也并非都是低价。一些保质期较长的商品,如饮料、调味品等价格较贵,或与一般的超市价格持平。譬如一瓶500毫升的可乐价格为3.8元,一瓶牛栏山陈酿白酒为15.9元。

这种安排,可以用低价商品为较高价商品引流。不过,这些较高价商品被摆在了角落,少有人问津。

除了北京首店的情况外,据小红书App上的“日记”和留言,各地顾客对盒马奥莱门店的印象,基本集中于“便宜”“好买”,以及“拥挤”“排队长”等。


光靠低价养不活折扣店

盒马奥莱不是国内首家生鲜折扣店。

主打生鲜折扣的谊品生鲜(以下简称:谊品),已经实现了盈利;对标德国著名品质折扣店Aldi的生鲜传奇超市,号称从2017年创业以来已经迭代到第七代门店。

但同行的经验是:生鲜折扣店要想拥有核心竞争力,绝不能仅仅依靠低价。



谊品号称“把农贸市场搬到了小区门口”,据《重庆日报》报道,谊品的商品比大型超市便宜20%以上。但是,谊品竞争力的关键并不在价格战上。

谊品最鲜明的特色,就是在前端门店和后端供应链,都采用了“合伙人制”。

在前端,每家门店的建立,不仅有总部投资,而且门店团队也要自掏腰包入股。员工的工资低,其收入来自利润分红,以此激发员工主动性与积极性。店长甚至还可以根据社区情况自主采销。

前端的合伙人制,带来的结果是:如果门店没有利润,合伙人就难以持续经营,因而会更主动控制门店成本,也更重视因地制宜进行销售创新。谊品也要求新开门店三个月必须挣钱,保证谊品整体的稳定盈利。

后端的供应链合伙人制,则带来了“共担风险、共享利润”的合作方式。在供应链合伙人的合作下,“垂直供应链”模式也更为得心应手。例如在上游产地进行整体采购、“包下山头”之后,合伙人会主动地降低成本,采取措施保证采购的低价。

曾经习惯于烧钱的盒马,如今在阿里自负盈亏的“经营责任制”要求下,必须快速盈利。

2022年开年首日,侯毅在盒马内部信中提出,今年的目标是“全面盈利”。也正是在这一背景下,盒马奥莱闯入了生鲜折扣店赛道。

盒马奥莱号称要做“生鲜界的奥特莱斯”,但是,中国的奥特莱斯店也早已两极分化:早期用折扣获客的奥特莱斯店已大量关店。而那些活得好的奥特莱斯店,绝非靠价格战取胜,而是成为了市民“微度假”消费目的地。

无论奥特莱斯本尊,还是生鲜界的谊品,最终能活下来的,都是超越价格战的高手。


盒马奥莱还要过两道关

盒马奥莱的第一个关口,是要有足够规模的低价货源。

目前盒马奥莱的商品来自于盒马鲜生的临期生鲜品以及损耗,因为是“冗余商品”,所以可以做到超高性价比。但冗余商品数量有限,且供应不稳定,要大规模复制,则需要改造、升级供应链。

虽然盒马已下沉到产地,在全国建设了550个直采基地、136个盒马村,但是,把主打新鲜的供应链,转型为主打“性价比”的供应链,并非易事。盒马鲜生在货源产地的采购体系,更关注质量,而盒马奥莱则要求极高的性价比。能否在原来的产地完成供应链转型,成规模采购符合折扣店要求的高性价比生鲜货源,就是个新的挑战。

以谊品的经验来看,为了最大化降低成本,需要采用产地统包采购模式,无论卖相好坏,均统一全部采买,先保证性价比,然后在分拣时,卖相好的产品用于零售,卖相较差的则转向To B渠道批发,用两个渠道赚钱。

盒马奥莱属于零售渠道,需要卖相好的农产品,因此需要在产地进行选择性采购,但这种采购模式远不如统包采购成本低。如采用的统包采购模式,不仅要加上分拣程序,而且盒马可能还需新建To B渠道。

第二个关口,来自于食品安全管理。

食品安全是生鲜行业的生命线。目前,盒马奥莱销售的是“次日鲜”,即临期生鲜。

临期生鲜保存条件比预包装食品复杂,在食品安全管理方面对门店的要求更高,所需的投入更大。但是投入大,又要主打低价,就形成了悖论,客观上对食品安全管理形成了挑战。

此外,临期生鲜的行业管理也面临难点。生鲜商品不同于一般的预包装食品,即使在店家标注的保质期内,如果储存不当,也有可能发生变质。

天眼查显示,即使是盒马的其他业态,在今年一二月份,也因为食品安全问题被当地有关部门公开处罚不下15次,累计处罚金额超过75万元。而目前的盒马奥莱商品就是来自于盒马鲜生其他业态的临期生鲜。

目前,盒马已成立6年多,虽烧出了盒马鲜生、盒马X会员店、盒马邻里等零售业态,但距离盈利仍有距离。如今盒马面临“全面盈利”的压力,已在多城闭店。就连被侯毅称为“未来十年最重要的战略”的盒马邻里也在4月开始撤出北京、武汉、成都、西安四座城市。

在此背景下,盒马在关店潮中“逆势”发展的新业态盒马奥莱,就被寄予了新的希望。

但是,如果仅仅是“帮助盒马鲜生减少门店和加工中心的损耗”这个定位,盒马奥莱的规模能做多大?主要面对中高端市场的盒马,能否真正重视相对低端的临期生鲜生意?依然是个问题。

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2021年,美团拥有了527万的骑手,这是美团喊“万物到家”的底气。 

如果从配送端出发,用这500多万骑手解决电商平台“最后一公里”的难题,或许美团能模仿拼多多,在已经形成定局的电商市场切开一个口子。 

当然,这想起来就很难。比如,如何让别人来美团购物,又如何在长途运输与骑手之间进行衔接。既然做电商是长期的事情,为什么不先在“最后一公里”上找生意呢? 

这就有了以商超为代表的服务周边的美团闪购。 

2021年业绩电话会上,美团提到闪购业务的年交易用户达到2.3亿,总交易额(GTV)已经达到了外卖的12%。今年3月,美团和小米达成合作,276个城市的3000多家小米之家上线美团平台,美团闪购的范围进一步扩大。 

看起来,没有谁比美团更适合做这个“最后一公里”的生意,但闪购的生意真的美吗?


美团电商的新希望 

商业是一种自然而然的过程,这从美团闪购可以看出来。 

2018年,外卖市场已经形成了美团和饿了么的格局,两者不免又要在外卖之外寻找新赛道,商超就成了两者的目标。  

想想,外卖是把餐厅的食物送到消费者那里,而商超更简单一些,免去了做餐等待的环节,直接打包取货就行。 

当然,以上属于由果推因,可以用来制造商业神话卖课程。实际上,美团外卖做商超要早的多。 

2016年7月,美团获得华润创业联和基金的战略投资,华润旗下的华润万家、苏果超市以及太平洋咖啡等上万家线下零售门店集体搬入美团外卖,开始探索“互联网+零售”的新模式。可见,这时候美团外卖已经开始夹带私货了。随后,2017年初,连锁综合超市品牌大润发入驻美团外卖。 

一枝独放不是春,美团外卖的商超能迅速成长,少不了同行的激励。2016年,马云提出来了新零售。紧接着2017年收购了高鑫零售,获得了对大润发一定的控制权。 

把商超的货拿到淘宝上卖显然不是新零售,让“四通一达”去大润发送快递也不实际。所以2018年4月,阿里95亿美元收购了饿了么。至此,阿里搞定了货源和终端配送能力,新零售雏形已现。 

同行如此大的动作,美团不可能视若无睹。按照“竞争对手有,我不能没有”的商业法则,2018年7月,此前还在美团外卖下的超市、生鲜等入口独立出来,成为了即时零售电商“美团闪购”,提供30分钟配送上门、24小时无间断配送的服务。2019年11月,美团闪购推出独立的App。 

但彼时独立的美团闪购,业务繁多,之前美团外卖“带出来”的副业都在里面,比如商超、蔬菜、水果等,此后美团闪购经历多次大改。 

2020年4月,疫情催发了社区团购,“美团闪购”App升级后直接更名为“菜大全”App。美团有意做生鲜,“闪购”品牌被弱化,闪购团队转到后端负责非餐饮类的即时配送。 

2020年底,闪购事业部被拆分为闪购、医药和团好货三个独立业务部。从这时候起,闪购业务才算真正被美团摆上台面,价值凸显出来。 

2021年第二季度,美团闪购的交易量和GTV同比增长超140%。王兴在财报电话会议上提到,“美团闪购的订单规模将会超过1000万,当我们实现规模化,就能够实现盈利。” 

于是,在美团闪购品牌发展了3年后,9月,美团首次召开“2021美团闪购数字零售大会”,宣布启动面向品牌商的“十亿品牌成长计划”和面向连锁商超的“百城万店行动”。美团到家事业群总裁王莆中说,5年内,美团要在即时零售市场拿下4000亿。 

不久后,美团闪购通过加盟的方式推出“闪电仓”(前置仓),并计划在2022到2024 年间开设一万个闪电仓。 

至此,美团闪购从过去默默无闻的状态一跃成为美团增长的新希望。 


传统电商无法触及的角落 

美团闪购,也称为即时零售,是相对于淘宝、京东这些传统电商而言的,它抓住的就是购物的时间需求。 

一般来说,在淘宝上购买的商品,不出意外3到5天都能到,京东属于自营,在全国都建有仓储点,可以实现上午订单当日达和下午订单次日达。 

不过以“日”计算的传统电商们,还是留下了消费需求的空白处,因为总有那么一些需求是以小时甚至分钟计算的。即时零售就成了美团撕开传统电商平台的口子。 

需要补充的一点是,即时零售可以实现以分钟计算,是因为它做的是周边,最远也是同城,相当于是在传统电商的物流短板“最后一公里”上做文章。 

美团闪购宣传语是“30分钟到货的生活卖场”,实际配送时间视距离而定,不过基本上和外卖的配送时间相差无几——毕竟都是美团的外卖骑手在送。 

2021年财报显示,2021年12月,美团闪购的单日订单量峰值超过630万。美团说,未来会将高质量的外卖用户转化为美团闪购用户。 

在供给端上,美团也不缺货。今年春节期间,美团闪购做了年货节,全国有华润万家、家乐福、永辉等近六百个全国连锁商超、便利店品牌参加,聚集了伊利、保洁、可口可乐等近百个消费品品牌,还有苹果、华为、小米等数码经销商。 

供给端、需求端、配送端都不成问题,现在美团在即时零售上最大的挑战是外部竞争。 

如上文所述,阿里已经收购了饿了么,现在饿了么的业务除了外卖外,还有超市便利、医药等。此外,阿里还有淘鲜达,虽然是生鲜品牌,但是品类已经拓展到了零食、百货。 

即时零售另外一个选手是京东。 

京东作为一个自营电商平台,拥有自建物流,但是让快递小哥一个个去送水果、零食,不是说不行,而是京东上不了那么多社保。 

但此时京东再有钱,也没有第二个饿了么了,于是2021年,京东收购了达达集团,直接收下了达达下面70多万的骑手。这样,终端配送能力的难题就解决了。 

去年双11前夕,京东发布即时零售品牌“小时购”。据达达财报显示,超7成的京东到家门店上线小时购,接入的实体店数量超过10万。 

可以看到,在即时零售最要紧的配送能力上,美团凭借500多万的骑手,依然具有并可以长期具有压倒性优势。但无奈,架不住对手浩如烟海,而且各有所长。 

阿里犹如一只沉睡的巨兽,它现在并不只着眼于即时零售,自去年俞永福接手阿里本地生活起,阿里就一直在动美团的基本盘。 

京东可以凭借自己在3C数码和物流上建立的品牌形象,得以在线下电子数码门店等一些高单价、低配送成本的领域获得先天优势。 

尤其值得思考的是,在京东开启了电商和即时配送平台的合作案例后,会不会吸引新的竞争对手进来,加剧即时零售赛道的竞争强度?毕竟现在拥有同城配送能力的还有顺丰同城、点我达、UU跑腿等——连年亏损的拼多多真的等得起农业吗? 

于是下一个问题又来了:即时零售的市场规模容得下这么多人?  


即时零售,真风口还是伪需求? 

达达集团招股书显示,2019年即时零售市场规模为467亿元,渗透率仅为1.4%;预计2023年将达到3854亿元,渗透率将达到10.6%。而按照艾瑞咨询的预计,2024年即时零售市场将达到9000亿。 

美团CFO陈少晖也极为乐观,预计闪购市场潜在的规模在1万亿,美团闪购业务今年的增速将超过餐饮外卖。 

不可否认即时零售是传统电商的一个缺口,但是即时零售究竟有多大市场规模,够这么多巨头瓜分吗? 

当前,即时零售电商分为两个模式,一个是平台模式,比如美团闪购、饿了么、京东到家等;另一个是自营模式,比如盒马鲜生、朴朴超市等。 

(图源:艾瑞咨询) 

这里仅从平台模式的两个问题,来探讨这个市场的规模。 

一是品类。平台模式相比自营模式而言具有丰富的品类,因为平台拉商家进来也不需要什么成本。但即时零售既然要做到“即时”,意味着它只能做周边,最远也是同城,这意味着相比淘宝京东,即时零售的品类要大打折扣,这意味着即时零售只能覆盖传统电商上的部分用户。 

二,既然是即时,用金钱换时间,那就要考虑需求与成本的关系。 

需求上,生鲜、医药、礼品都有需求,而且能与时效形成强绑定,从而覆盖掉用户对于价格敏感的部分,所以它能容纳京东健康、叮咚买菜、每日优鲜的上市,这也是为什么美团把买菜和医药独立出来的原因。而剩下的商超便利、美妆服饰等闪购业务因为不具备强时效,所以更多需要看成本。。

对于即时零售而言,隐性成本在于商家把平台服务费转嫁给消费者的部分,显性成本是配送费和打包费。而且这些成本是固定的,在美团闪购(“超市/便利店”)、京东到家上,配送费一般都是5元,就算选择次日配送价格也不会减少。 

所以这时就要考虑了,在这部分不要求强时效的商品品类那里,在淘宝包邮的诱惑之下,究竟还剩下多少市场规模呢?这里可以从美团的一个例子中得以一窥。去年二季度,美团闪购增长最快的是鲜花、药品;去年七夕期间,美团闪购的热销品类是鲜花、美妆、3C电子。 

综上,即时零售市场是个确实的存在,只是一个蛋糕够不够分的问题。记得2020年社区团购涌起的时候,众多调研机构发布报告,社区团购增长迅速,不久将达到千亿规模,一些圈内人出来预言未来社区团购市场规模将达到万亿。然而这个万亿市场,去年让同程生活破产,橙心优选裁员,现在阿里的十荟团关闭了全国业务。 

即时零售,别重蹈社区团购的覆辙。

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一年卖出3.5万吨鸭货,2021年周黑鸭的销量,终于回到了疫情前的水平。不过,各项经营指标,还需要更长的恢复期。

去年公司最大的亮点是特许经营业务,加盟门店增至1535家,来自该渠道收入近6亿元,已占公司收入的2成。


距巅峰还远

经过2020年疫情重创之后,周黑鸭(01458.HK)逐渐走出阴霾。

3月30日晚间,公司披露2021年业绩显示,收入、归母净利润分别实现28.70亿元、3.42亿元,同比分别增长31.6%和126.4%。此外,公司门店增加1026间至2781间。

公司主营业务是销售鸭类卤制产品和其他卤制产品。去年,鸭及鸭副产品实现收入24.15亿元,占比公司收入的84.2%;卤制红肉、卤制蔬菜等其他产品业务收入4.27亿元,占公司收入的14.9%。前述两项业务收入同比分别增长28.66%和42.33%;特许经营费收入2760.1万元,同比增长439%。

值得注意的是,2021年,周黑鸭营收、利润双双飘红,是建立在上年低基数的基础上的。2020年,公司近千家门店受疫情影响停业,当年收入、归母净利润分别下降31.53%和62.89%。

因此,周黑鸭去年的业绩表现,与疫情之前还有较大的差距。

2017年,是周黑鸭的巅峰期,当年收入实现32.49亿元、归母净利润7.62亿元。之后,逐年下滑。

最近几年,公司门店数量不断增加,去年,自营门店净增89家至1246家,实现收入16.43亿元,较2020年、2019年分别增长10.94%和-40.06%。


盈利能力疲软

一直以来,周黑鸭以直营、高毛利率水平傲视群雄。

去年,公司门店规模增加千家,公司总销量达35259吨,比2020年多卖将近1万吨,回到2019年同期水平。

但是,2021年公司客单价同比减少2.3元至57.80元。降幅如此之大,在公司上市以来尚属首次。

很长一段时间里,公司以高客单价秒杀同行,2017年至2020年,其客单价均维持在60元以上,2018年更是达到63.66元。也难怪,周黑鸭给人“贵”的印象。

公司去年毛利率实现57.78%,同比增加2.31个百分点,纯利率为11.9%,处于上市以来的低位。

公司主要收入渠道自营门店经营效率堪忧。2021年,公司自营门店年店均收入约132万元左右,2017年至2019年,这个数字分别约为268万元、216万元和210万元。

随着公司对特许经营业务的器重,线下门店结构发生根本性改变。

据年度业绩报告披露,公司在全国交通枢纽门店占比显著降低、分布更均匀,可以更加灵活应对复杂环境的挑战。

据披露,公司已在武汉探索社区店模式,门店数量已超200家,并开始向华中、华南部分城市启动试点。


放开特许经营

1997年,重庆人周富裕在武汉航空路集贸市场开了家周记怪味鸭卤味门店,2006年注册周黑鸭,在此后10年里缔造了鸭脖造富的神话。

创立周黑鸭以来,一直雷打不动坚持直营,虽有利于企业把控,但扩张速度慢、单店投入巨大。弊端在2016年上市之后逐渐暴露。

那时,卤鸭制品行业已崛起多家规模性企业。绝味食品作为后起之秀,主打加盟,门店规模以每年千家数量递增,迄今超1.3万家;煌上煌采取直营+加盟的组合打法,门店也有约5000家。

随着友商们门店规模大幅扩张,不断抢占卤味制品市场;公司业绩疲态尽显,周富裕坐立不安。

特别是2018年业绩首次大降,开启特许经营,成为公司周黑鸭的救命稻草。

2019年,公司进行人事调整,曾在宝洁任职13年的张宇晨加入公司,被任命为行政总裁;有20多年麦当劳工作经验的加入公司,成为特许经营业务负责人。

特许经营和加盟并没有很大区别.通俗来讲,就是周黑鸭以合同形式将经营资源许可他人使用,被许可人按照合同约定在同一经营模式下开展经营,并向周黑鸭支付特许经营费用等。

开放特许经营业务,确实让周黑鸭看到更广阔的天空。

2019年下半年,公司特许经营业务试水,当年仅5家门店开业,2020年、2021年门店数量分别为598家和1535家。

同时,来自特许经营渠道的收入逐年增长。2019年至2021年,分别实现收入663.6万元、1.40亿元和5.92亿元,分别占公司各财年收入的0.2%、6.4%和20.6%。

据安信证券研报,2021年,周黑鸭特许门店单店年营收104万元左右。

飘红的业绩,并没有挑动二级市场的情绪。昨日,周黑鸭股价跌4.90%,收报4.27港元,总市值101.76亿港元。

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据消息,深圳百果园实业(集团)股份有限公司预计4月正式向港交所递交招股说明书,拟主板挂牌上市。  

这已经不是百果园第一次冲刺上市了。百果园为何急着上市?危机四伏下,百果园何以搭建新的护城河?效果又如何? 


01 开出5000家水果店,百果园急求上市 

过去两年,百果园频频传出上市消息。

2020年6月,百果园向中国证监会国际部递交材料,拟港交所挂牌上市;同年11月,百果园又与民生证券签署上市辅导协议,拟深交所创业板上市;去年4月,百果园决定重回港股,并在9月获证监会正式批准。 

事实上,早在2015年百果园完成首轮融资后,就有投资人预测百果园将于3至5年内完成上市。2019年,百果园总裁徐艳林曾对外表示,“在考虑上市,目的是让资本进入后,让产业能做的更好。”

问题是,这场上市之路走得并不顺利。近两年,百果园多次计划登陆资本市场,然而仅上市地点就在纽交所、港交所和深交所之间转换多次。 

一波三折下,足见百果园的上市心切。 

截至2021年8月,百果园在国内外布局了200多个水果种植基地,建立完善了全球采购系统。客群覆盖全国90余座城市、超5000家连锁门店。 

天眼查APP显示,自2001年成立以来,百果园已完成8轮融资,仅有两轮融资有详细报道。百果园的加速狂奔下,离不开资本的鼎力相助。 

2015年9月,百果园获得天图资本3.5亿元领投,广发信德、前海母基金等跟投的4亿元资金,估值达50亿元。3年后,百果园宣布完成15亿元B轮融资。该轮融资完成后,百果园估值已达90亿元。 

2019年,百果园的创始人余惠勇甚至喊出了“2020年开出万店”的口号。 

就在资本鼎力陪跑之下,百果园却面临一个尴尬的难题。 

至今,在中国近3万亿水果市场中,上市公司的数量一直是0。这其中,百果园的同行鲜丰水果、洪九果品等连锁水果店品牌,同样都是20年左右的赛道老玩家,但都没有成功上市。 

对此,有分析师认为,水果零售店营收天花板低,难有想象力。 

业界普遍认为,百果园想要上市,更多的是要在资本市场中获得新的增长变现,既给投资人一颗“定心丸”,又能获得更高的品牌美誉度和充足资金。  


02 “高贵”的水果,去下沉要增量 

不过,上市之路,能否走通,百果园或许也没有答案。 

下沉,成为百果园寻求增量的一大途径。 

一直以来,百果园定位偏向中高端,主战场也一直在一二线城市。近两年,随着一二线城市叮咚买菜、盒马生鲜等各类实力玩家不断涌现,百果园不得不前往下沉市场寻找增量。 

一个理想的数据是,水果的大量市场份额,仍在传统菜市场和个体水果店手中,品牌连锁店占比甚至不到5%。再加之,相较于一二线城市来说,下沉市场的垂直水果专营店同等品质的加价率要更高,这是由于本地卖场采购规模小、代理层更多等原因导致。 

如此看来,深入下沉市场,百果园似乎还有很多新机会。 

为此,百果园打造了体验店、高端店、普通店以及简约店四种门店形态。其中,体验店位于写字楼、机场等场景;高端店的选址则在核心商圈、CBD等;而普通店和简约店就是基于城市的划分,前者主要在一、二线城市,后者则以四、五线城市以及城中村为主。  

根据百果园方面透露,2021年新开的三、四线城市区域门店在总体新店数的占比约为30%,而2022年则计划提升至40%。  

然而,百果园下沉,隐忧却也不少。与本地同样的垂直水果专营店相比,百果园或许有价格优势,但在菜市场中,与各类摊贩相比,百果园的价格几乎毫无优势可言。 

再加之,下沉市场的买菜群体,仍以中老年人为主,这个群体恰恰对价格非常敏感。因此,下沉市场留给百果园的机会或许并不多,甚至十分有限。  

再者,就算小镇年轻人们接受了百果园水果的价格,也未必能接受其“品质”。 

在百果园初创时,整个水果行业鱼龙混杂,百果园推出“不好吃三无退货”的政策,圈粉许多用户。所谓“三无退货”是指无小票、无实物、无理由退货。 

然而,开放加盟后,百果园的门店规模快速发展,但加盟门店的管理却没有跟上步伐。截至3月23日,在黑猫投诉APP上,关于百果园的投诉量共有1206条,投诉内容包含“水果质量差”“退款被封号”等。 

在“三无退货”这件事儿上,百果园在执行层面上也引起许多消费者的不满。伯虎财经发现,在黑猫投诉上,关于百果园“退款”问题的投诉居多。而早在去年315期间,百果园就曾被曝出,多次被顾客投诉“申请退款会封号”。 

针对封号问题,百果园曾表示是用户触发了系统反欺诈机制,“只要是正常消费的顾客,消费权益都是受到保护的。”这也引起外界质疑,“其反欺诈机制是否会误伤那些手气差、点背,却热衷于在百果园消费、且标准高的客群?” 

2019年,百果园发布业内首份退款数据报告,报告显示“三无退货”订单数、退货金额占比始终保持在0.5%上下浮动。这0.5%,显然是百果园控制下的损耗。 

据了解,根据百果园公司规定,“三无退货”的损失由门店和公司各承担50%,如果退货多了,门店的利润会受到直接影响。在“三无退货”面前,品牌、门店、消费者三者的利益皆存在拉扯。 

而暴露出来的,不仅仅是水果质量的问题,更是百果园的管理体系问题。换句话说,“带伤”下沉的百果园,能跑得起来吗?  


03 大生鲜战略,打造护城河 

百果园志不止于下沉,从长远来看,它想打造的是平台化护城河,并寄望于“大生鲜战略”。 

水果的营收天花板十分低。由于水果生鲜的商品属性,冷链成本高,损耗率大,很难实现高毛利。 唯有的优势是供应链,在过去几年,百果园与全球200家水果基地进行合作,自身也推出了水果品牌。 

但供应链的优势,在跨界玩家阿里、美团等巨头面前,毫无优势可言,反倒是危机感加重了。有数据显示,百果园成立20年的用户数为7000万,而美团旗下的生鲜电商2020年一季度交易用户就突破了3000万。 

疫情期间,叮咚买菜、每日优鲜等快速崛起的生鲜电商们也在进一步挤压市场,分食百果园的份额。曾有百果园水果供应商透露,现在水果连锁店的的压力都很大,“我们的合作只是应季水果,从各个渠道出货量占比看,百果园占10%,其余则是九州和叮咚买菜,还有部分电商渠道。” 

2019年,百果园提出“大生鲜战略”,即将业务品类扩张至全生鲜。

最初,余惠勇提出,水果店可充当生鲜前置仓“仓店一体”。2019年4月,百果园上线独立生鲜平台“百果心享”,并于同年下半年在广深地区试水“卖菜”,将销售品类从水果扩展到生鲜。但现实并没有那么理想。 

百果园等水果店的店铺面积通常为30-40平之间,而生鲜店面积多在60-200平之间,两者并不兼容。这也意味着百果园现有的门店,不能成为生鲜前置仓。因此,在试水后,前置仓思路便被百果园放弃。 

按照2019年公布的数据测算,当时百果心享会员占到全部会员的比例不到2%。 

2020年,百果园将目光聚焦到社区团购,并于当年10月,推出社区团购“熊猫大鲜”, 消费者当日下单次日前往门店自提,商品多以0化肥0激素的有机蔬菜为主,延续了高端水果的打法。 

不过,百果园社区团购的推出,招致不少质疑。一方面,百果园的供应链主要深耕于水果品类,在其他的品类上并不具备供应链优势;另一方面,在次日自提上,也有人认为,消费者都已经前往百果园提货了,为什么不去街上的生鲜超市直接购买蔬菜? 

熊猫大鲜与百果心享一样,没有激起什么浪花。  

3月23日,伯虎财经搜索到“熊猫大鲜”公众号,其发送过来的海报显示:熊猫大鲜是百果园旗下品质生鲜商城。扫描海报上的二维码,却跳到了“百果园+”的小程序上,“百果园+”酷似叮咚买菜。而熊猫大鲜的小程序已无处可寻。 

这或许是百果园“大生鲜战略”的第三次调整,但稍显静悄悄。相较前两次,转型生鲜商城似乎并不被太多人知晓。 

“大生鲜战略”欲撑起百果园的护城河,看起来还很悬。余惠勇曾提到,“供应链是生鲜零售行业最大的痛点,也是公司未来持续解决的难题。” 

可见,哪怕上市成功也不意味着百果园可以高枕无忧。敲开资本的大门以后,百果园仍然面临着供应链、品类延伸和平台化等难题。 

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